So viele ITSM-Rollen – so wenig Menschen

Viel zu häufig höre ich, dass Service-Management nur etwas für große IT-Abteilungen ist. Zwei Gründe werden dafür genannt: Viel zu viele Prozesse und mehr Rollen als Mitarbeiter in der IT. Dieser Eindruck drängt sich förmlich auf, wenn Du in ITIL, FitSM und andere Rahmenwerke reinschaust. Ich möchte mit Dir heute über die ganzen Rollen sprechen. Ich erkläre Dir, wie ich damit bei meinen Kunden umgehe.


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Im Service-Management ist es wie in allen anderen Bereichen: Wir brauchen die richtigen Menschen, die die richtigen Aufgaben zur richtigen Zeit erledigen.

Was richtig in diesem Kontext bedeutet, ist natürlich total davon abhängig, wo Dein Unternehmen aktuell steht, welche Ziele Dein Unternehmen und Deine IT verfolgen sowie natürlich von den ganzen Rahmenbedingungen. Wenn Deine IT zu 100 % alles intern selber produziert, dann brauchst Du keinen Providermanager. Um mal ein triviales Beispiel zu bemühen.

Ohne Steuerung

Stell Dir vor, Du hast Deinen Service-Desk ausgelagert. Das heißt, alle Anfragen der Nutzer landen zuerst bei dem Service-Desk-Dienstleister. Diese werden dort aufgenommen, kategorisiert, priorisiert, gelöst oder weitergeleitet.

Jetzt schleicht sich mit der Zeit der Schlendrian ein, es werden immer mehr Tickets einfach weitergeleitet und die Informationen in den Tickets sind häufig nicht ausreichend. Das führt zu mehr Arbeitsbelastung und Unzufriedenheit bei den Mitarbeitenden, die diese Tickets bearbeiten müssen. Diese kommen wiederum nicht zu ihren eigentlichen Aufgaben.

Darüber werden die Kollegen natürlich meckern. Vor allem in der virtuellen Kaffeeküche. Manche werden Tickets auch zurückgehen lassen. Mehr als Gemecker wird lange nicht passieren, bis irgendwann der Deckel vom Topf fliegt und es zu einer groß angelegten Eskalation und ganz viel Aktionismus kommt.

Das ist ein Beispiel, an dem Du erkennst, dass der richtige Mensch fehlt oder er einfach nicht die richtigen Dinge getan hat. Es fehlt die Person, die bei Dir im Unternehmen für die Qualität des Service-Desk verantwortlich ist.

Würde diese Person existieren und würden sie die richtigen Aufgaben durchführen, würde eine solche Schlechtleistung zügig auffallen und korrigiert werden können.

Wir brauchen Verantwortung

Warum breche ich mir gerade sprachlich einen ab? Ich versuche das Wort Rolle zu vermeiden. Allerdings genau darum geht es. In dem kleinen Beispiel ist entweder die Rolle nicht besetzt oder die Rolle ist nicht passend definiert. Oder der Rolleninhaber erfüllt seine Rolle nicht.

Was ist eine Rolle? Ich habe dazu folgende Definition gefunden: „Aus der Soziologie stammender Begriff für die Summe der Erwartungen anderer Personen, die diese an den Inhaber einer Rolle stellen. […] Die Erwartungen können sich beziehen auf das von außen sichtbare Erscheinungsbild oder Verhalten sowie auf Einstellungen, Wertorientierungen oder Überzeugungen.“

Dieser Auszug fasst es wunderbar zusammen. Es geht im betrieblichen Kontext meist um Erwartungen an das Verhalten von uns Menschen. So gibt eine Rolle Orientierung und kann dadurch das Leben erleichtern. So eine Rollendefinition kann natürlich auch einschränkend wirken. Das ist gerade im Unternehmen teilweise ja auch so gewollt.

Jetzt hast Du wahrscheinlich den gleichen Gedanken wie ich: Rolle, ITIL, viele.

Korrekt. An Rollen mangelt es uns im Service-Management nicht. Ich habe vor der Aufzeichnung im Internet nach Rollen ITIL gesucht und das erste Suchergebnis angeklickt: Wenn ich mich nicht verzählt habe, dann standen da auf der Seite 37 Rollen. Schaust Du in Richtung YasM findest Du ähnlich viele Rollen. FitSM kennt mehr als 44 Rollen.

Ganz schön viele Rollen, oder?

So viele Rollen

Ich werde regelmäßig gefragt, wie man all diese Rollen in einer kleinen und mittleren IT umsetzen soll.

Klar kann ich darauf antworten, dass es ja Rollen sind und keine Personen. Eine Person kann mehrere Rollen ausfüllen. Damit lässt sich das auch in kleinen und mittleren IT-Abteilungen abbilden.

Trotzdem werde ich nicht das Gefühl, dass Service-Management ein hungriges Verwaltungsmonster ist, aus der Welt schaffen können. Stell Dir mal vor, Du hast 6 Rollen, denen Du gerecht werden musst. Da sind doch Rollenkonflikte vorprogrammiert.

In der Praxis gehe einen anderen Weg: Ich orientiere mich am Prinzip des MVP: Minimum-Viable-Product – übersetzt: minimal brauchbares oder existenzfähiges Produkt.

Drei Schritte

Ich schaue mir im ersten Schritt an welche Rollen die IT-Abteilung benötigt, um die erwarteten Ergebnisse in guter Qualität durch Service-Management zu erzielen. Das ist je nach Ausgangssituation und Zielstellung teilweise sehr unterschiedlich. Ich versuche es auf ein wirklich kleines Set an Rollen zu beschränken.

Im zweiten Schritt schaue ich zusammen mit meinen Kunden, welche Aufgaben aus den abgewählten Rollen trotzdem relevant sind. Weil häufig sind es ein oder zwei Aufgaben bzw. Verantwortungsbereiche, die sinnvoll sind.

Das nehme ich dann im dritten Schritt und erstelle individuelle Rollen. Das ist für mich essenziell: Nur weil ich im ersten Schritt die Rollen identifiziert habe, die gebraucht werden, heißt das nicht, dass es diese einzelnen Rollen dann auch geben wird.

Der dritte Schritt ist wichtig: Rollen bzw. Teile von Rollen zu, für das Unternehmen passende, Rollen zusammenzuführen.

Nehmen wir die typischen drei Prozesse bzw. Praktiken der operativen Ebene: Incident-, Problem- und Service-Request-Management. Die sind so eng miteinander verzahnt, dass Du Dich fragen darfst, welche Gründe es gibt, diese als getrennte Rollen zu definieren. Frag Dich bitte auch, welche Gründe dafür sprechen, die Rollen zusammenzulegen. Beispielsweise fasst die ISO 20.000 die drei genannten Prozesse zum Oberbegriff „Resolution-Management“ zusammen. Das finde ich eine hervorragende Gruppierung.

Ähnlich sieht es im Bereich Servicekatalog natürlich auch aus. Service-Portfolio-Manager, Service-Catalogue-Manger, Service-Level-Manager. Drei, zwei oder eine Rolle? Kommt darauf an. Es kommt darauf an, wie die Rahmenbedingungen in Deiner IT sind.

Maßanzug anstatt Stangenware

Ich bevorzuge maßgeschneiderte Rollen gegenüber dem Zuordnen von mehreren Rollen zu einer Person. Ich erlebe, dass das zu einer besseren Zusammenarbeit und weniger Silobildung in der IT führt. Es geht immer um den übergeordneten Blick auf die Serviceerbringung und nicht um die lokale Optimierung einzelner Praktiken.

Unter diesem Aspekt gewinnt die Rolle des Service-Owners eine essenzielle Bedeutung. Diese Rolle bekommt vielfach Verantwortung für Ergebnisse, die in den klassischen prozessorientierten Frameworks wie ITIL und FitSM bei den einzelnen Prozessmanagern liegen.

Damit liegt die Verantwortung genau da, wo sie am besten ausgefüllt werden kann. Und genau dazu führen die drei Schritte, die ich Dir vorhin dargelegt habe. Das führt wiederum dazu, dass die klassischen Rollen einen anderen Fokus und eine andere Verantwortung bekommen.

Wenn wir über die Rolle des Service-Owners sprechen, dann müssen wir auch über einen Punkt sprechen, der regelmäßig bei der Definition der Rollen vergessen wird: Rechte und Befugnisse.

Normalerweise sind wir bei Rollenbeschreibungen ganz schnell: Verantwortung, Aufgaben, Fähigkeiten – fertig.

Der Rolleninhaber benötigt alle Rechte, die er braucht, um seiner Verantwortung auch nachkommen zu können. Das klingt abstrakt. Deswegen spreche ich selten von Verantwortung, sondern von Ergebnissen, die ich von einem Rolleninhaber erwarte.

Wenn Du das machst, kannst Du folgende Frage stellen: „Welche Rechte und Berechtigungen braucht der Mensch, damit er die Ergebnisse auch wirklich liefern kann?“

Nur so wird eine Rollendefinition wirklich rund und versetzt den Rolleninhaber in die Lage, eine optimale Leistung abzuliefern. Vorausgesetzt, dass die Rechte nicht nur auf dem Papier stehen, sondern auch eingefordert werden können.

Robert Sieber
 

Robert Sieber ist Ex-CIO, Podcaster und Servicenerd. Seine Vision ist eine interne IT, die sich genauso einfach buchen, nutzen und bezahlen lässt, wie die Fahrt mit dem Taxi. Als Berater und Coach packt er ganz praktisch und pragmatisch bei seinen Kunden an, um echte Serviceorientierung zu dauerhaft zu etablieren. Robert Sieber vertritt einen pragmatischen und geschäftsfokussierten Weg für Service-Management. Als Berater sind für ihn gesunder Menschenverstand und offene Kommunikation wichtiger als Frameworks und Best Practices.

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