Was ist agiles Service-Management - Übersicht und Whitepaper
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Was ist agiles Service-Management – Übersicht & Whitepaper

Wie kann agiles Service-Management funktionieren? Was gehört alles dazu? Was wird aus unseren ITIL-Prozessen? Wie sieht die Organisation aus? Machen wir alle Scrum oder Kanban? Fragen über Fragen. In dieser Folge gebe ich Dir einen Überblick zu den Gedanken von Martin Andenmatten und mir.


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Du weißt, dass ich meine Probleme mit der Agilitäts-Welle habe. Nein, nicht mit Agilität als Einstellung und den dahinter liegenden Werten und Zielen.
Ich habe Probleme mit der Sau, die durchs Dorf getrieben wird. Alles muss agil sein und alle müssen Scrum machen. 

Meine Mission ist, dass IT im Unternehmen so einfach wird, wie einen Flug von Dresden nach München zu buchen, bezahlen und zu nutzen. Und genau dafür brauchen wir Agilität im Service-Management.

Damit gehe ich schon mindestens 18 Monate schwanger und wälze es durch meinen Kopf. Ich habe mit vielen Menschen darüber gesprochen und mit Martin Andenmatten einen geschätzten Kollegen gefunden, der in die ähnliche Richtung denkt.

Whitepaper

Im Austausch mit ihm ist unser gemeinsames Whitepaper mit dem Titel „Agiles Service-Management“ entstanden. Wir haben beim Reden und Schreiben unsere Vorstellung weiterentwickelt und mit den allerwichtigsten Grundlagen in dem Papier zusammengefasst. Mit über 40 Seiten, ist es fast ein kleines Buch geworden. Doch am Ende konnten wir nichts weglassen, dafür ist das Thema zu wichtig.

Ich gebe Dir heute einen Überblick, was Martin und ich unter agilem Service-Management verstehen. Das Papier selber findest Du zum Download gleich hier:

Was bedeutet Agilität im Service-Management?

Am Anfang jeder Diskussion über Agilität stelle ich die gleiche Frage: Was bedeutet für Dich bzw. Euch Agilität. Es zeigt sich immer wieder, dass es gut ist, das zu klären. Sonst diskutiert man nur aufgrund unterschiedlicher Vorstellungen.

Deswegen erklären wir unsere Sicht gleich zu Beginn des Kapitels 4. Agilität ist für uns keine Methode oder Praktik. Es ist vor allem eine Frage der Einstellung:

  • Wen stelle ich in den Mittelpunkt meines Handels?
  • Wie will ich auf Veränderungen reagieren?
  • Wie gehe ich mit den Menschen um, mit denen ich arbeite?
  • Wie wichtig ist Transparenz? Wie gehe ich damit um?
  • Will ich immer besser werden oder möglichst störungsfrei so arbeiten wie immer?

4 Grundsätze

Davon ausgehend haben wir vier Grundsätze definiert, die es braucht, damit agiles Service-Management funktioniert:

An erster Stelle steht die Kundenorientierung. Dein Service-Management darf den Kunden in den Mittelpunkt des Handelns stellen. Schaue ich mir viele IT-Organisationen an, dann stehen da die interne Optimierung und die Einhaltung des Budgets im Mittelpunkt. Der Kunde stört im schlimmsten Fall nur.

Wir erleben leider immer und immer wieder eine Überbetonung des Managements im Wort Service-Management. Es werden ausgefeilte Prozesse eingeführt, die es strikt zu befolgen gilt. Der Service-Desk ist die Firewall zum Kunden und die besten Experten müssen vor Kundenanrufen geschützt werden. IT wird als Verwalter wahrgenommen.

Was Kundenorientierung bedeutet, ist Teil des vierten Kapitels unseres Whitepapers.

Aus der Forderung nach Kundenorientierung leitet sich zwangsweise die Serviceorientierung ab. Steht der Kunde im Mittelpunkt, bietest Du ihm automatisch die richtigen Produkte an. Unsere Produkte sind Services.

Das Service-Konstrukt ist für Dich ein ganz, ganz mächtiges Werkzeug. Wollen meine Kunden einen Servicekatalog aufbauen, sage ich immer: „Eines garantiere ich Ihnen: Sie kommen an allem vorbei, was in der IT wehtut!“

Genau das ist Deine große Chance! Betrachtest Du alles rund um die definierten Services aus Sicht des Kunden, kommen automatisch Lösungen raus, die dem Kunden ein gutes Serviceerlebnis bieten. Services, die einen wirklichen Wert für den Kunden haben und vor allem kundenorientiert erbracht werden.

Ich glaube nicht, dass agiles Service-Management funktioniert, wenn es keine Serviceorientierung gibt. 

Im nächsten Schritt fordern Martin und ich Wendigkeit und Anpassungsfähigkeit. Unsere Umwelt ändert sich schnell und fortlaufend. Die Unternehmen, die dem folgen können, sind erfolgreich. Damit Dein Unternehmen erfolgreich sein kann, darf auch Deine IT Mittel und Wege haben, um auf Veränderungen gut zu reagieren.

Aus diesen Sätzen ergeben sich Anforderungen an die Ablauf- und Aufbauorganisation, die wir im Whitepaper für Dich adressieren.

Die vierte Grundlage für agiles Service-Management sind Selbstverantwortung und Selbstorganisation. Teams die selbständig entscheiden was sie tun und wie sie es tun. Nur darüber erreichst Du die Wendigkeit und Anpassungsfähigkeit, von der ich gerade sprach. Die brauchst Du, um die richtigen Produkte für Deine Kunden anzubieten. 

Auf diesen vier Grundsätzen bauen wir die weiteren Überlegungen zum agilen Servicemanagement auf.

Wertschöpfungsketten

Agiles Service-Management beruht nicht auf einem Prozessmodell, sondern einer Wertschöpfungskette, die den Fluss der Arbeit vom Kunden zum Kunden durch die IT-Abteilung abbildet. Wir sprechen von einer Wertschöpfungskette, die drei Haupt-Wertströme kennt:

  • Service-Design,
  • Service-Fulfilmet und
  • Service-Support
Wertschöpfungskette des agilen Service-Management

Wertschöpfungskette des agilen Service-Management

 

Zusätzlich gibt es fünf Wertströme, die vor allem für die Transparenz notwendig sind:

  • Service-Portfolio-Management,
  • Financial- & Ressource-Management,
  • Service-Asset- & Configuration-Management,
  • Information-Security & Data Protection sowie
  • Governance, Risk & Compliance

In den ersten Kapiteln des Whitepapers findest Du eine Einführung in die Thematik Wertketten und Wertströme. Dabei beschäftigen wir uns natürlich mit Michael Porter, die das Konzept 1985 das erste Mal im Buch „Competetive Advantage“ vorstellt. 

Wie Du die einzelnen Praktiken innerhalb der Value-Streams ausgestaltet, ist Dir überlassen. Dafür haben wir genügend etablierte Rahmenwerke.

Allerdings lebt agiles Service-Management wie bereits erwähnt von Selbstverantwortung und Selbstorganisation. Dem sind die umfangreichen Prozesse sicher nicht zuträglich.

Regeln und Teams

Aus diesem Grund führen wir zwei Begriff ein: Regeln und Mindestanforderungen. Diese sind für Agilität wesentlich besser geeignet, als die heute üblichen Prozessdefinitionen. Sie stellen ein verbindliches Mindestmaß dar und können je nach Kundensituation angepasst werden. Dem Thema widmen wir im Whitepaper ebenfalls ein ganzes Kapitel.

Sehr umfangreich gehen wir auf die Aufbauorganisation der IT im agilen Service-Management ein. Du kennst sicher den Begriff Silo. Damit versuchen wir auszudrücken, dass es abgeschlossene Einheiten in der Organisation gibt, die nach dem lokalen Optimum streben. Die Zusammenarbeit zwischen den Silos zeichnet sich dadurch aus, dass sie häufig nicht funktioniert.

Teams, die alle Fähigkeiten haben, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen sind ein Mittel gegen diesen Zustand. Diese Idee setzen wir in den Kontext zum Service-Management und diskutieren, wie eine Aufbauorganisation aussieht.

Das Ziel des Service-Management ist, dass ein Service entsprechend der Vereinbarung mit dem Kunden bereitgestellt wird. Dafür das richtige Team zusammenzustellen kann eine ziemliche Herausforderung werden. Dazu mehr im Whitepaper.

Zum Abschluss des Whitepapers geben wir Dir ganz konkrete Tipps, wie Du mit der Veränderung starten kannst, Erfahrung sammelst und lernst.

Wie weiter?

Mit dem Whitepaper möchten wir auch die Diskussion rund um das Buzzword agiles Service-Management in Gang bringen. Es sind die Gedanken von Martin Andenmatten und mir, in der Kombination aus den Erfahrungen, die wir in Projekten sammeln durften. Dazu noch jede Menge Gespräche mit anderen Servicenerds.

Wir sind gespannt auf Deine Kritik, Deine Idee und Gedanken. Nutze einfach den Kommentarplatz unter dem Post im Blog dafür.

Bildquellen/Copyright:

  • Wertschöpfungskette des agilen Service-Management: Robert Sieber
  • agiles-service-management-h: Robert Sieber
Robert Sieber
 

Robert Sieber ist Ex-CIO, Podcaster und Servicenerd. Seine Vision ist eine interne IT, die sich genauso einfach buchen, nutzen und bezahlen lässt, wie die Fahrt mit dem Taxi. Als Berater und Coach packt er ganz praktisch und pragmatisch bei seinen Kunden an, um echte Serviceorientierung zu dauerhaft zu etablieren.Robert Sieber vertritt einen pragmatischen und geschäftsfokussierten Weg für Service-Management. Als Berater sind für ihn gesunder Menschenverstand und offene Kommunikation wichtiger als Frameworks und Best Practices.

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