Das Serviceerlebnis entscheidet über die Qualität | different-thinking

Das Serviceerlebnis entscheidet über die Qualität

Das Serviceerlebnis beginnt sobald der potentielle Kunde sich über das Angebot informiert. Ob das Serviceerlebnis endet, ist eine interessante Frage. Selbst wenn der Kunde keine Berührungspunkte mit dem Service hat, möchte ich ihn vielleicht wiedergewinnen und bleibe in Kontakt. Egal wie - ein Serviceerlebnis zu gestalten ist eine große Herausforderung. Lass uns pragmatisch an die Sache rangehen und fünf wichtige Punkte anschauen. Zusätzlich geben ich Dir noch Tipps, wie Du die Veränderung starten kannst.


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Ich melde mich heute bei Dir aus dem Urlaub zurück. Komischerweise war ich in dem gleichen Ort wie 2008. Nur ein anderes Hotel. Um Dir das Thema von heute deutlich vor Augen zu führen, möchte ich mit Dir ein Erlebnis von 2008 und eines von 2019 teilen:

2008 waren wir noch zu zweit und haben in einem Hotel in Kärnten übernachtet, welches vor allem Familien als Zielgruppe hatte. Die objektiven Leistungen wie Zimmer und Sauberkeit waren auf jeden Fall ihren Preis wert. Die Freundlichkeit des Personals war sehr, sehr gut.

Exemplarisch dafür war folgende Situation: Nachts hat irgendetwas in unserem Zimmer gebrummt. Das hat mich damals sehr gestört. So bin ich irgendwann auf die Jagd nach der Lärmquelle gegangen. Ich habe dann das Radio über dem Bett identifiziert. Du kennst das vielleicht, wenn der Trafo brummt.

Wir hätten überhaupt kein Problem gehabt, den Stecker raus zu ziehen, damit es aufhört. Das ging nur nicht, weil die Steckdose hinter dem Bettvorbau war – es gab kein rankommen. Am nächsten Morgen haben wir uns damit an die Rezeption gewandt. Der Mitarbeiter ergriff sofort die Initiative: Er nahm eine Schere, ging ins Zimmer und Schnitt das Kabel durch. Einfach so. Nur weil es uns störte.

Dieses Jahr wieder in Kärnten, allerdings zu viert und ebenfalls ein, auf Familien fokussiertes Hotel. Dieses Mal mit einem Programm für die Kinder. Die objektiven Punkte waren ebenfalls ihr Geld wert und das Personal freundlich.

Dafür bin nicht zuständig

Es gab einen Punkt: Schon am ersten Tag hatten wir eine organisatorische Frage zum Kinderprogramm. Die Antwort war, dass wir uns doch bitte „an die unten“ wenden sollen. Und so zog sich das durch die gesamte Zeit. Ich habe den Eindruck gewonnen, dass es in einem Betrieb mit vielleicht 30 Mitarbeitern ein ausgeprägtes Abteilungsdenken gibt, welches ich als Kunde direkt zu spüren bekomme und dadurch Aufwand habe.

Der direkte Vergleich dieser beiden Erlebnisse macht deutlich, was es für ein wirklich gutes Serviceerlebnis braucht. 2008 ist man für uns definitiv die Extrameile gegangen. 2019 gab es noch nicht mal Standard.

Nenn mich kleinlich – ja das beobachte ich in Bezug auf Service immer öfter an mir.

Das Beispiel ist für mich deswegen so plakativ, weil es genau das zeigt, was wir in der IT und anderen firmeninternen Serviceeinheiten auch erleben. Es wäre mal interessant zu zählen, wie oft Menschen zu hören bekommen, dass man nicht zuständig sei, dass Abteilung xy nicht geliefert hat oder Provider zy wie immer Mist baut.

Erinnerst Du Dich an den Podcast mit dem Thema „Serviceorientierung“?  In dem habe ich vor allem darüber gesprochen, was Du brauchst, damit Du ein sinnvolles Serviceangebot hast. Aus heutiger Sicht immer noch alles richtig und wichtig. Das heißt, wenn Du das Arbeitsblatt Serviceorientierung noch nicht runtergeladen hast, dann kannst Du es ruhigen Gewissens tun, um den Standort Deiner Serviceorganisation und die nächsten sinnvollen Schritte zu bestimmen. 

Dem Punkt des Serviceerlebnis habe ich nur einen Abschnitt und im Arbeitsblatt nur eine Frage gewidmet. Das ist viel zu wenig.

Ob ein Service wirklich gut ist, entscheidet sich vor allem an der Interaktion, die ein Kunde oder Nutzer mit dem Anbieter des Service hat.

Wann ist ein Service “gut”?

Warum formuliere das so abstrakt? Für ein gutes Serviceerlebnis reicht es nicht aus, wenn ich mich am Service Desk ernstgenommen fühle. Das ist zwar ein ganz wichtiger Punkt, bringt langfristig nichts, wenn die Störung, wegen der ich anrief, nicht in sinnvoller Zeit gelöst wird.

Lass uns mal zusammen tragen was wir benötigen, damit unsere tollen Services auch als solche vom Nutzer wahrgenommen werden:

  • Einer für alle – alle für einen: Dem Nutzer und Kunden ist es zu recht egal, wer für was in der Serviceerbringung zuständig oder verantwortlich ist. Wir treten als Einheit auf und dadurch fühlt sich der Kunde gut aufgehoben und kompetent behandelt.
  • Wertschätzung und Empathie: Gerade wenn wir über den Service-Desk, das Incident-Management und jegliche Kommunikation mit dem Nutzer oder Kunden sprechen, ist die Kommunikation auf der sogenannten Augenhöhe verdammt wichtig. Dazu gehört vor allem, dass wir Kontextwissen haben – das bedeutet, dass wir über das Geschäft und die Abläufe im Unternehmen Bescheid wissen und so die Nöte und Wünsche viel besser einschätzen können.

  • Abläufe funktionieren und sind transparent: Die Kommunikation kann noch so toll sein, wenn die Prozesse zur Serviceerbringung nicht funktionieren, dann gibt es kein gutes Serviceerlebnis. Das heißt, dass wir dafür sorgen dürfen, dass die Prozesse funktionieren und das jeweilige Ziel für jeden einzelnen Vorgang erreichen. Ich schließe jetzt ganz bewusst ein, dass die Abläufe von den, aus Kundensicht, richtigen Stellen ausgeführt werden. Stichworte Self-Services und Request-Fulfilment. Dass der Nutzer und jeder in der Serviceorganisation jederzeit weiß, wie der Status ist, setzte ich jetzt mal voraus.

  • Wissen steht zur Verfügung: Es gibt keine Kopfmonopole. Das richtige Wissen steht zur richtigen Zeit zur Verfügung. Der Nutzer bekommt kontextbezogen gute Wissensartikel angezeigt. Gleiches gilt für den Service-Desk. Dieser wird vor dem Go-Live eines neuen Service ausreichend geschult. Die technische Dokumentation ist aktuell und die Daten der CMDB aktuell.

  • Der Kunde bezahlt uns: Vielleicht hart und trotzdem wahr. Der Nutzer oder Kunde muss es nicht der IT recht machen, sondern wir ihm. Was im Umkehrschluss nicht heißt, dass wir alles machen müssen, was der Kunde möchte. Wir dürfen den Kunden, den Nutzer und seine Probleme oder Anforderungen ernstnehmen. Wir dürfen uns damit auseinandersetzen und gemeinsam an der Lösung bzw. Umsetzung arbeiten.

 

Das „Schlimme“ ist, dass aus diesen fünf Punkten Konsequenzen folgen. Schlimm hier natürlich in Anführungsstrichen. Die Herausforderung ist das Etablieren dieser Werte in allen Teilen der IT-Abteilung.

Der steinige Weg

Die erste Frage, die Du Deinen Kollegen und Deiner Organisation stellen darfst: Was bedeuten diese, ich nenne sie jetzt bewusst so, Phrasen tatsächlich für Euch. Ich möchte Dir jetzt ein paar Techniken an die Hand geben, wie Du das rausfinden kannst:

Du darfst zu 100% davon ausgehen, dass sich jeder unter den Phrasen etwas anderes vorstellt. Darum müssen wir ein gemeinsames Verständnis herstellen. Am besten, ohne jetzt stundenlang über die Bedeutung einzelner Wörter zu sprechen. Stelle den Kunden in den Mittelpunkt und formuliere folgende Frage:  Woran merkt der Kunde, dass die IT an einem Strang zieht?

Jetzt muss sich jeder in den Kunden hinein versetzen und reflektieren, welches Verhalten der IT, wie vom Kunden wahrgenommen wird. Ich bin mir sicher, dass viele in Deiner Organisation das richtige Verhalten benennen können. Lass am besten jeden für sich die Punkte auf Moderationskarten schreiben und dann tragt ihr das zusammen.

Alternativ kannst Du dafür Brainwriting anwenden. Dafür teilt jeder ein Blatt Papier im Querformat in vier Spalten. Nun schreibt jeder in jede Spalte eine Antwort auf die Frage. Du begrenzt die Zeit. Nach Ablauf der Zeit wird das Blatt an den rechten Nachbarn weitergegeben. Nun hat dieser Zeit, die aufgeschriebenen Punkte zu lesen und den Gedanken weiter zu entwickeln oder weitere Aspekte hinzuzufügen. Wieder in jeder Spalte einen Beitrag. Das wiederholst Du so oft, bis das Blatt wieder beim ersten Autor ankommt.

Hast Du fünf Teilnehmer, so hast Du nun, bei vier Spalten, pro Blatt 20 Ideen – insgesamt 100 Ideen. Und das in einer im Verhältnis sehr kurzen Zeit. Diese dürft Ihr dann sortieren und bewerten. Damit kommst Du einem gemeinsamen Verständnis ziemlich schnell, ziemlich nah.

Im nächsten Schritt steht die Frage, wie schneiden wir heute in Bezug auf die Phrasen ab. Also eine Bestandsaufnahme. Klar, Du kannst hier wieder intern sammeln, gruppieren und priorisieren. Oder Du gehst raus und führst Interviews mit Kunden und Nutzern.

Ich bin großer Freund davon, dass die Mitarbeiter der IT mit den Nutzern und Kunden sprechen. Formuliert zusammen drei oder vier Fragen. Damit geht dann jeder IT-Mitarbeiter zu mindestens vier Menschen in den Fachbereichen und führt ein Gespräch. Er notiert dabei möglichst wörtlich, was der Gesprächspartner sagt. Damit das dokumentieren funktioniert, empfehle ich Dir Tandems zu bilden. Jeweils zwei Kollegen gehen zu mindestens 8 Menschen – bei vier Gesprächen dokumentiert der eine, bei den anderen der andere.

Das persönliche Gespräch gibt Euch die Möglichkeit nachzufragen und das alles besser zu verstehen. Das kann eine toolbasierte Umfrage gar nicht leisten.

Das wird Dich und Deine Kollegen Überwindung kosten. Es wird Kollegen geben, die werden versuchen auszubüchsen. Das kann ich Dir garantieren. Das dürfen die Führungskräfte nicht zulassen. Es ist ein ganz wichtiger Schritt, die IT näher an die Fachbereiche ranzubringen. Dabei hat es sich bewährt, wenn die Führungskräfte mit gutem Beispiel voran gehen.

In der Auswertung geht es nicht darum, Schuldige oder Ausreden zu finden. Es geht darum, eine Bestandsaufnahme durchzuführen. Es geht darum, zu erfahren, wie die IT wahrgenommen wird.

Der dritte Schritt besteht darin, die Maßnahmen zu definieren. Wie kommt ihr von heute zu dem von euch definierten Zustand. Ganz wichtig: In sinnvollen und kleinen Schritten. Alles andere wird nicht funktionieren, glaube ich.

Hier könntest Du jetzt mit der Flip-Flop-Technik arbeiten: Du formulierst die Fragen umgedreht. Also anstatt zu fragen: „Was müssen wir verändern, damit unsere Abläufe funktionieren?“, fragst Du: „Was müssen wir tun, damit der Status Quo bleibt oder es noch schlimmer wird?“. Das komische ist, dass vielen Menschen bei dieser Frage mehr einfällt, als bei der anderen.

Aus den gefundenen Punkten werden die gegenteiligen Schritte abgeleitet. Wenn zum Beispiel die Antwort kommt: „Wir dokumentieren die Ticketbearbeitung nur in technischen Stichpunkten im Ticketsystem“, würde sich daraus etwa folgendes ableiten: „Die Bearbeitung eines Vorgangs wird grundsätzlich im Ticketsystem dokumentiert – unabhängig ob es ein Incident, Service Request, Problem oder Change ist. Es wird so dokumentiert, dass der Kunde den Fortschritt nachvollziehen kann. Technische Details werden in nur in intern sichtbaren Einträgen dokumentiert, so dass ein Kollege bei plötzlicher Abwesenheit es nachvollziehen und die Bearbeitung übernehmen kann.“

Die Arbeit mit der Flip-Flop-Technik kann lustig werden.

Eine andere Variante wäre die positive Imagination. Du stellst beispielsweise folgende Frage: „Stellt Euch vor, wir sind ein Jahr weiter und bei einem erneuten Interview sagen die Menschen, dass der Support in dem Jahr besser geworden ist. Was habt Ihr geändert, damit die Nutzer eine solche Verbesserung spüren?“

Auch hier kommt man in der Regel zu sehr schönen Ergebnissen.

Schritt für Schritt

Ich drücke Dir die Daumen, dass Du und Deine Kollegen, egal mit welcher Technik, viele Punkte finden. Die Umsetzung dürft ihr nun priorisieren. Schaut Euch an, was wenigstens gemacht werden muss, um einen ersten Schritt in Richtung des definierten Ziels zu gehen. Sozusagen das MVP – Minimum Vailable Product. Frei übersetzt die kleinste sinnvolle Veränderung.

Dann schaut Ihr euch bitte noch an, wie Ihr den Fortschritt überwachen könnt. Es ist wichtig, dass messbar zu gestalten. Legt für das Ziel die kritischen Erfolgsfaktoren fest und überlegt, anhand welcher Parameter ihr einen Fortschritt messen oder beobachten könnt.

Der Punkt ist: Was Du nicht messen oder beobachten kannst, kannst Du nicht steuern.

Lass mich ein einfaches Beispiel nehmen: Ist das Ziel, dass Wissen zu dokumentieren und den Nutzern sowie Service-Desk zu Nutzung zur Verfügung zu stellen, kann ich den Anteil der Tickets beobachten, die einmal durch den Nutzer im Portal selbst gelöst worden und natürlich, die die im Service-Desk durch einen KB-Eintrag gelöst wurden.

Investiere bitte noch etwas Zeit darin, den Menschen klar zu machen, dass es darum geht den Erfolg der Maßnahmen zu sehen, um die Wirksamkeit von Veränderungen zu bewerten. Es geht nicht darum das KPI zu erfüllen oder zu befriedigen. Das hat auch nichts in den Zielen zu suchen, denn die Menschen werden dafür sorgen, dass das alles Grün wird – nur führt das zu Null Veränderung. Im Gegenteil, es wird tendenziell schlechter.

Wenn Du jetzt den Eindruck hast, dass die Gewährleistung eines wiederholbar guten Serviceerlebnis eine Menge Arbeit ist, werde ich Dir nicht widersprechen.

Vielleicht ist es für Euch auch sinnvoll, sowas wie ein Missionstatement zu erarbeiten. Oder nennen wir es lieber Serviceleitbild. Ein oder ganz wenig griffige Sätze, die das was ihr erarbeitet habt, zusammenfassen. Gegen dieses Leitbild könnt Ihr Eure Handlungen immer prüfen. Vor jeder Entscheidung könnt ihr fragen, wie sich das auf Eure Mission auswirkt.

Sei Dir bitte bewusst: Dein Service kann noch so gut, auf die Anforderungen passend, preiswert und verfügbar sein, wenn der Nutzer schlechte Erfahrungen während der Servicenutzung macht, dann wird dies maßgeblich sein Urteil prägen. Da nutzen Dir Reports mit grünen Ampel und tollen Werten nur sehr wenig.

Bildquellen/Copyright:

  • serviceorientierung: Robert Sieber
  • serviceerlebnis-h: Robert Sieber
Robert Sieber
 

Robert Sieber ist Ex-CIO, Podcaster und Servicenerd. Seine Vision ist eine interne IT, die sich genauso einfach buchen, nutzen und bezahlen lässt, wie die Fahrt mit dem Taxi. Als Berater und Coach packt er ganz praktisch und pragmatisch bei seinen Kunden an, um echte Serviceorientierung zu dauerhaft zu etablieren. Robert Sieber vertritt einen pragmatischen und geschäftsfokussierten Weg für Service-Management. Als Berater sind für ihn gesunder Menschenverstand und offene Kommunikation wichtiger als Frameworks und Best Practices.

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