Einführung von IT-Service-Management - wie gelingt das?
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Leserfrage: Wie gelingt die Einführung von IT-Service-Management?

Welche Voraussetzungen dürfen vorhanden sein, damit die Einführung von IT-Service-Management gelingt.

Das ist der Kern einer Leserfrage, die ich heute beantworten möchte. 

Es geht dabei nicht nur um die Voraussetzungen, sondern auch um die Randbedingungen, die für den Erfolg wichtig sind.

Gleichzeitig ist dieser Beitrag der Auftakt für eine kleine Serie über Reifegrade im ITSM.

Es gibt Leserfragen, die schiebe ich vor mir her.

Da möchte ich zwar antworten, aber irgendetwas steht zwischen mir und der Antwort. Du kennst mich, zu vielen Themen habe ich eine Meinung, die ich auch gern erzähle oder schreibe.

Aber dann gibt es diese bestimmten Fragen. 

Einführung von IT-Service-Management las Podcast anhören

Eine solche Frage hat mir Günter gestellt:

  Hallo Robert,

wir haben in den letzten Jahren einige ITSM-Prozesse eingeführt. Ohne große Projekte, mit eigenen Ressourcen und etwas externer Hilfe. Incident, Service Desk, Change und Problem sind die wesentlichen Disziplinen.

Was wir nicht geschafft haben ist genügend Akzeptanz zu erzeugen, damit eine gewisse Eigendynamik entsteht und die Prozesse sich weiterentwickeln lassen.
Das herrschende Weltbild ist noch zu sehr von Systemen und Infrastrukturen geprägt denn von Prozessen, IT-Services und Kundensicht.

Die Führungskräfte haben ihre Rolle auch noch nicht gefunden oder angenommen. Das Business verlangt zunehmend mehr Online-Verfügbarkeit und Service-Qualität.

Jetzt die Frage: Wie kommt man von „etwas ITSM“ zu „richtig ITSM“, bedarfs- und zielorientiert und welche Voraussetzungen müssen dafür vorhanden bzw. geschaffen werden.

Danke Günter! 

Ich glaube, ich weiß inzwischen, warum ich solche Fragen vor mir herschiebe. Es könnte Angst sein. Angst mit meiner Meinung und Ansicht anzuecken. Anzuecken in dem Sinne, dass es in meiner Welt häufig immer die gleichen Ursachen sind, warum es nicht funktioniert. Ich mich also wiederhole. Aber auch die Befürchtung, dass viele nicken werden, sie aber nichts ändern. 

Egal, davon lass ich mich jetzt nicht abhalten. Ich werde die Frage beantworten! Und, ich habe in diesem Sinn noch etwas in Planung.

Was ist “richtiges ITSM”

Im ersten Schritt dürfen Du und Deine Organisation diskutieren und festlegen, was das richtige Maß an IT-Service-Management für Euch ist. Nicht ITIL, nicht FitSM, nicht die ISO 20.000 geben vor, was für Deine Organisation passend ist. Einzig Eure Anforderungen und Ziele sind dafür maßgebend. Natürlich schadet es nicht, vorab mal in die einschlägige Literatur zu schauen, was es dort für Ideen gibt. 

Jetzt können wir beide hier nicht alle möglichen Ziele und Motivation durchgehen. Deswegen habe ich mich dazu entschieden das Ganze zu systematisieren. Dabei greife ich auf eine Session beim SM-CAMP zurück. Dort hatte Jens Maitra eine Diskussion zum Thema “Reifegradmodelle” vorgeschlagen und wir haben darüber 45 Minuten intensiv diskutiert. Folgende vier Stufen hatte Jens aus seiner Praxissicht vorgestellt:

  1. IT-Betrieb als Dienstleistung (Zeit und Material)
  2. IT-Betrieb als geplante und optimierte Dienstleistung
  3. mit Fachbereichen abgestimmter und koordinierter IT-Betriebe
  4. IT ist Berater und Innovationspartner

Ich weiß, dass es (wahrscheinlich) unzählige Reifegradmodelle (zum Beispiel CMM, CMMI für Services, ISO 15.504 oder COBIT) gibt. Und die vier hier vielleicht etwas unwissenschaftlich anmuten, aber sie sind für uns perfekt. Weil sie nicht nur die IT-Abteilung und deren Prozesse im Blick haben, sondern das gesamte Unternehmen.

Die Stufen eins und zwei beschreiben, dass der IT-Betrieb geordnet, zuverlässig und wiederholbar abläuft. Also klassisches IT-Service-Management. Es dreht sich alles um die Prozesse der IT-Abteilung. Der Nutzer wird akzeptiert, weil er ja nun mal da ist.

Die Stufen drei und vier beschrieben die Qualität eines Business-Service-Managements. Somit die Fähigkeit die Anforderungen der Kunden und Geschäftsprozesse zu erkennen und in sinnvolle Services umzusetzen. Hier steht der Kunde im Mittelpunkt und nicht die Selbstorganisation einer einzelnen Abteilung.

Die Frage für Dich lautet: Auf welcher Stufe wünscht sich Dein Unternehmen seine IT? Was soll das Selbstverständnis der IT sein?

Ich höre jetzt schon viele rufen: Natürlich 4.

Nein! Die Einführung von IT-Service-Management richtet sich nach dem Bedarf, nicht dem maximal möglichen!

Das muss gar nicht das Ziel sein. Nicht jedes Unternehmen braucht oder möchte eines solche IT. Vielen Unternehmen reicht es schon, wenn der IT-Betrieb geregelt und zuverlässig läuft. Daher darfst Du wirklich darüber diskutieren, wo denn das Ziel ist. Unterscheide dabei bitte nach kurz-, mittel- und langfristigen Zielen. Da kann es einen großen Unterschied geben. Und: Überprüfe den Wunsch regelmäßig, vielleicht ändert er sich ja.

Heute möchte ich nicht weiter auf die einzelnen Stufen eingehen. Ich werde zu jeder der Stufen eine eigene Podcastfolge produzieren. In diesen werden wir uns gemeinsam ansehen, was in welcher Stufe wirklich relevant ist.

Heute möchte ich vor allem auf die Voraussetzungen eingehen, die meiner Meinung nach erfüllt sein dürfen, damit es gelingt Service-Management im Unternehmen zu etablieren.

Der Servicegedanke

Günter unterscheidet in seiner Frage zwischen System und Service. Das ist der erste wichtige Punkt. Wenn Du über Stufe eins hinaus kommen möchtest, darfst Du über Services sprechen. In Stufe zwei über IT-Services wie Fileserver, eMail, Homeshare und so weiter.

In Folge vier des Podcasts (nachlesen) habe ich Dir eine aus meiner Sicht sinnvolle Definition für den Begriff Service hergeleitet und Dich gebeten Dir wenigstens den folgenden Satz zu merken: “Ein Service ist ein Bündel von Nutzeffekten.” Damit ist klar, dass es mit den genannten IT-Services schwer wird der Definition zu folgen. Warum und wieso erfährst Du in der Folge 4. 

Viel wichtiger als über Services zu sprechen, ist entsprechend zu handeln. Der Service stellt den Nutzen des Anwenders in den Mittelpunkt. Also der Nutzen, den Dein Anwender oder Kunde unter Zuhilfenahme des Service erzielt. Dabei ist es dem Nutzer egal, ob und welches System daran beteiligt ist. 

Damit bringst Du den Stein ins Rollen: Nicht mehr die einzelnen Systeme sind nach außen wichtig. Sondern das, was der Nutzer damit erreichen kann. Ein ganz anderes Weltbild, wenn Du mich fragst.

Jetzt daraus zu schließen, dass jeder in der IT-Abteilung serviceorientiert werden und zur ITIL Foundation Schulung muss, ist falsch. Das ist gar keine Voraussetzung dafür, dass das Vorhaben gelingt.

Dass das nicht hilft, wurde vielerorts in der Praxis bewiesen.

Der Mensch

Die Voraussetzung für den Erfolg ist, dass Du Dir klar wirst, dass Du Menschen nicht ändern kannst. Du brauchst den Administrator, der mit PowerShell oder Perl die Welt beherrscht. Damit die IT, die Du selbst betreibst, sicher und zuverlässig läuft. Aus diesen Menschen machst Du aber keine Problem- oder Servicemanager. Das solltest Du gar nicht erst versuchen. Denn diese Menschen sind genau dort wertvoll wo sie sind. 

Diese auf eine zwei- oder dreitägige ITIL-Foundation Schulung zu schicken ist auf der einen Seite schlecht investiertes Geld und trägt auf der anderen Seite zur Demotivation bei.

Du brauchst die Menschen in Deiner Organisation, die verstehen, warum der Servicegedanke so wichtig ist. Diese solltest Du so früh wie möglich identifizieren und für Deine Idee und das Ziel begeistern und vor allem gewinnen. Wenn Du davon zu wenige findest, dann dürfen es auch neue Kollegen von außerhalb Deines Unternehmens sein. 

Ok, über den Menschen an sich haben wir also gesprochen. Für die Einführung von IT-Service-Management brauchst Du die richtigen Menschen. Kommen wir zur Organisation.

Die Organisation

In fast allen Fällen die ich kenne, sind die Menschen, die sich mit ITSM beschäftigen in der IT-Abteilung angesiedelt. Meist quer über die einzelnen Fachbereiche. Sehr häufig im Infrastrukturbereich.

Das ist kontraproduktiv.

Warum fragst Du? Schau Dir mal die Ziele einer Abteilung an, deren Aufgabe es ist, die Systeme und Applikationen zu betreiben: hohe Verfügbarkeit, niedrige Kosten, Sicherheit gewährleisten und natürlich technologisch auf aktuellem Stand zu sein. Wo ist hier der Kunde und Nutzer? Es sind logischerweise Ziele, die auf ein Denken in IT-Systemen ausgerichtet sind.

In einer solchen Umgebung, hat es das kleine Pflänzlein Service-Management schwer zu wachsen.

Ich halte es für wichtig, dass eine eigene Organisationseinheit geschaffen wird, die die Verantwortung für das Service-Management trägt. Diese sollte weder an den CIO noch an den CFO berichten. CEO oder COO erscheinen mir sinnvoller. Diese Idee steht im direkten Zusammenhang mit den Zielen der Führungskräfte.

Die Führungskräfte

In der Regel berichtet der IT-Leiter oder CIO an den obersten Controller Deines Unternehmens. Die meisten Organisationen, die ich kenne, haben einen starren Budgetierungsprozess, denken finanziell in Jahresscheiben und die Einhaltung des einmal genehmigten Budgets hat die höchste Priorität. Die Ziele der Führungskräfte und damit das Einkommen hängen direkt mit der Budgetreue zusammen.

Was passiert aber, wenn das Unternehmen unterjährig beschließt, ein neues Geschäftsmodell zu etablieren. Die IT-Abteilung betreibt alles selber und sieht, dass sie  massiv investieren müsste. Ich sage bewusst müsste, weil sich alle, deren Gehalt an der Einhaltung des Budgets hängt, dagegen wehren werden. Das bedeutet, dass die Organisation und ihre Motivationssysteme zum Bremser der Unternehmensentwicklung werden.

Damit das bei einer Abteilung für Service-Management anders funktioniert, müssen drei Voraussetzungen erfüllt sein: 

  1. Die Ziele der ITSM-Abteilung müssen direkt aus den Unternehmenszielen abgeleitet sein
  2. Es werden die richtigen Menschen in dieser Abteilung gebraucht, die verstehen, dass “time-to-market” entscheiden ist und nicht die Einhaltung des Budgets
  3. Die Service-Organisation nimmt die Orchestrierung von internen und externen Providern als Kernaufgabe an

Zurück zur plötzlichen Innovation des Geschäftsmodells: In einem solchen Szenario hätte die ITSM-Abteilung geschaut, wo sie am Markt die benötigten Leistungen zu einem vernünftigen Preis bekommt. Hätte diese bei verschiedenen Providern eingekauft, ggf. mit internen Leistungen veredelt und zu entsprechenden Services gebündelt. Time-to-market ist hier das Ziel.

Ja, das Beispiel geht weiter als die Frage von Günter. Soll aber zeigen, wie stark Randbedingungen wie die persönlichen Ziele der Mitarbeiter, das Motivationssystem im Unternehmen und sogar die Positionierung in der Organisation wirken.

Das Warum

Du erinnerst Dich, dass ich es nicht für sinnvoll halte, die gesamte Mannschaft zur ITIL-Foundation Schulung zu schicken? Das darfst Du aber bitte nicht falsch verstehen. Natürlich darfst Du jedem Mitarbeiter der IT vermitteln, was sich verändern wird. Natürlich darfst Du den Menschen die neuen Begriffe, Prozesse und Regeln  beibringen, die für Ihre Arbeit notwendig sind.

Das Ganze darfst Du aber im Kontext Deines Unternehmens, Eurer Prozesse und der spezifischen Aufgabe durchführen. Gießkanne ist immer Mist. Alles was ich in der vorletzten Folge zum Thema CMDB-Pflege (nachlesen) gesagt habe, trifft auch hier zu:

  • Das “Warum” darf allen ganz klar sein – Warum ist es sinnvoll ITSM einzuführen?
  • Beschreibe den Zielzustand. Beschreibe, was nachher anders ist als heute.
  • Sorge dafür, dass die Menschen erkennen können, was sie ganz persönlich von ITSM haben und wo es ihnen nutzt!
  • Sei ein Evangelist und erzähle das immer und immer wieder

Lass mich dazu mal ein Beispiel nehmen: Problemmanagement. Geh mal in verschiedene Organisationen und frage, ob sie Problemmanagement betreiben. Wenn ja, dann lass Dir mal ein paar Beispiele nennen und entscheide, ob da wirklich Probleme behoben oder Workarounds kultiviert werden.

Es sind so die Fragen: Wie findet die Organisation heraus, dass es Probleme gibt. Wie priorisiert sie diese und wie werden diese dann bearbeitet. Was mir häufig als Problemmanagement verkauft wird, ist die Situation, dass festgestellt wird, dass ein bestimmter Fehler häufiger auftritt und sich nur durch einen Reboot beseitigen lässt. 

Also schreibt der Administrator ein Skript, welches den Server regelmäßig neu startet. Problem gelöst? Nein – Workaround kultiviert und die IT-Umgebung um eine weitere schlecht beherrschbare Komponente erweitert. 

Im Buch “Perspektivwechsel im ITSM” gibt es eine tolle Geschichte über Problemmanagement von Simon Kahnert: “Das Gleichnis der Hühner” – Seite 38. Wenn nur ein weiterer Mensch durch diese Geschichte versteht, was Problemmanagement ist und warum es so eine tolle Sache ist, lohnt sich der Kauf des Buches.

Ein Change

Idealerweise erkennt der einzelne Kollege Deiner IT einen Vorteil oder Nutzen für sich. Manchmal reicht es schon, wenn er feststellt, dass es nicht schlimmer als vorher wird, aber ein Vorteil wäre schon gut. Denn: 

Die Einführung von ITSM ist in erster Linie ein Change-Projekt. Wenn Du und Dein Unternehmen es wirklich wollen, dann darf sich vieles in Deiner Organisation verändern. Über einige Dinge haben wir schon gesprochen.

Und genau diesen Change gilt es aktiv zu gestalten. Aktiv bedeutet, dass es neben der eigentlichen Aufgabe “Einführung ITSM” noch ein weiteres Projekt gibt: Das Change-Projekt. Ich halte es für sinnvoll, dass es dedizierte Menschen gibt, die die Veränderung gestalten, forcieren und den Stand regelmäßig erfassen. Auf allen Ebenen des Unternehmens.

Das ist nämlich der Punkt, um den wir uns in unseren Projekten sonst nicht kümmern. Ich erwische mich häufig dabei, dass ich der Ansicht bin, dass ich nur sachlich und verständlich erläutern muss, warum etwas passieren soll und was die Organisation oder der Mensch davon hat. Ich vergesse dabei meist, dass das vielleicht nur 10% der notwendigen Arbeit ist.

Veränderungen erzeugen Angst! Darauf darfst Du intensiv eingehen. Change Management in der Organisation wird viel zu oft vergessen. Darf es aber nicht, wenn Du mit einer solch großen Veränderung wie der Einführung von ITSM erfolgreich sein möchtest.

Fazit zur Einführung von IT-Service-Management

Was in Bezug auf ITSM richtig oder falsch ist, hängt davon ab, welcher Reifegrad erreicht werden soll. Die Klarheit über den Wunschzustand ist für Dich die Voraussetzung, um genau die richtige Dosis ITSM einzusetzen. Werde dir klar, was Du mit dem Werkzeug ITSM erreichen möchtest.

Meiner Meinung nach wäre es in vielen Fällen sinnvoll mit dem Demand-Management zu beginnen, anstatt mit Incident- und Change-Management. Erst wenn Du weißt, was das Business von Dir erwartet, kannst Du auch die Organisation und Prozesse aufbauen. 

Danach beginnen zwei Projekte: das Fach-Projekt und das Change-Projekt. Im Fachprojekt geht es darum die Prozesse und Rollen zu definieren, die Mitarbeiter zu schulen und für einen guten Start des Projektes zu sorgen. Das Change-Projekt begleitet die Organisation weit über die Implementierung und den Go-Live hinaus. Den Beteiligten die Angst zu nehmen und sie auf dem Weg in Ihre neue Rolle zu begleiten oder ihnen dabei zu helfen, den Sinn und Zweck zu verinnerlichen, das ist die bei weitem wichtigere Aufgabe.

Inhalt dieses Projektes ist es auch, die Voraussetzungen in der Organisation selbst zu schaffen. Also Strukturen, Ziele, Bonussysteme und die richtigen Mitarbeiter finden. Vielleicht sind die Punkte sogar einzelne Projekte. Sie laufen aber unter dem Oberbegriff – notwendige Veränderung – zusammen.

Und ich glaube, das ist der Kern meiner heutigen Antwort: Es reicht nicht neue Prozesse und Rollen einzuführen, wenn der Rest des Unternehmens gleich bleibt. 

 

Günter, ich hoffe, dass für Dich einige brauchbare Punkte dabei sind. Ich freue mich auf Dein Feedback und natürlich die Meinung aller anderen Leser und Hörer. Nutzt einfach die Kommentarfunktion unter dem Beitrag.

Wie eingangs angekündigt, ist das der Auftakt zu einer kleinen Serie. Ich werde mich in den nächsten Folgen mit den vier Reifegraden beschäftigen.

Zusatz vom 10.11.2015

Eine super Ergänzung meiner Gedanken, ist der Blogartikel von Martin Andenmatten: http://blog.itil.org/2015/11/cobit/5-schluessel-prinzipien-fuer-ein-erfolgreiches-it-service-management/ – Lies da einfach weiter!

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Robert Sieber
 

Robert Sieber ist Ex-CIO, Podcaster und Servicenerd. Seine Vision ist eine interne IT, die sich genauso einfach buchen, nutzen und bezahlen lässt, wie die Fahrt mit dem Taxi. Als Berater und Coach packt er ganz praktisch und pragmatisch bei seinen Kunden an, um echte Serviceorientierung zu dauerhaft zu etablieren. Robert Sieber vertritt einen pragmatischen und geschäftsfokussierten Weg für Service-Management. Als Berater sind für ihn gesunder Menschenverstand und offene Kommunikation wichtiger als Frameworks und Best Practices.

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