Wir müssten mal …

Du kannst noch 20 Menschen für Deine interne einstellen, wirst trotzdem nicht alle anfallende Arbeit erledigen können. Warum ist das so und was kannst dagegen tun? Genau das sind die Fragen, auf die Du eine Antwort erhältst. Wir schauen uns die 6 Arten der Arbeit in der internen IT an und wie diese Dir helfen, den Laden in den Griff zu bekommen.


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Ich hatte diese Woche einen Workshop zum Thema Serviceorientierung beim Kunden. Der Workshop ist eine wichtige Komponente, um den nachhaltigen Erfolg der Bemühungen rund um den Servicekatalog sicherzustellen. Damit möchte ich vermeiden, dass der Servicekatalog als klassisches Elfenbeinturmprojekt gesehen und durchgeführt wird.

Es ist für mich sehr wichtig, dass wir möglichst die komplette IT-Abteilung einbeziehen. Das gelingt am besten, wenn wir die Menschen von Beginn an mit einbinden. Genau dazu dient der Workshop. Jeder Teilnehmer erfährt am eigenen Leib, was der Unterschied zwischen gutem und schlechtem Service ist. Wir beschäftigen uns strukturiert und fundiert mit dem, was dazu nötig ist, um echte Service- und damit Kundenorientierung zu leben. Das sichert meinen Kunden die Unterstützung und aktive Mitarbeit eines Großteils der Mitarbeitenden. Alle Teilnehmenden haben danach die Klarheit, was auf sie zukommt und was sie für den Erfolg beitragen können.

Wer ist dieser “man”?

Ich erzähle Dir das, weil ich diese Woche einen ganz bestimmten Satz mehrfach gehört habe. Ich bin nach dem Workshop in Gedanken andere Workshops durchgegangen und stellte fest, dass ich den ganz häufig höre: „Das müssten wir wirklich machen …“ – Das ist mir bisher nie so aufgefallen.

Du kennst den Satz oder? Noch besser ist er, wenn es heißt: „Das müsste man mal machen“. Ich frage mich immer wer dieser „man“ ist. Habe ihn noch nicht gefunden.

Was steckt dahinter? Positiv formuliert die Erkenntnis oder das Anerkennen, dass eine serviceorientierte Arbeitsweise sinnvoll ist, eine ganze Reihe Probleme beseitigt und damit die aktuelle Situation massiv verbessert. Negativ formuliert die Befürchtung, dass das im eigenen Unternehmen nichts wird.

Vielleicht interpretiere ich da auch etwas rein. Was denkst Du, was dahinter steckt? Ich bilde mir ein in den letzten beiden Jahren immer wiederkehrende Muster erlebt zu haben:

  1. Keine Vision, kein Ziel für die IT

    Leider erlebe ich immer wieder CIOs oder IT-Leiter, die, in dem wie es heute ist und läuft, gefangen sind.
    Es fehlt mir dort an einer Vision, wie die IT im Unternehmen in zwei, drei Jahren aussehen soll. Das merke ich recht zügig. Ich stelle in jedem Erstgespräch die Frage, was das Ziel des Vorhabens ist. Was soll mit dem Servicekatalog erreicht werden?
    Wenn als Antwort die üblichen Platzhalter kommen, dann wird es schwer die nötige Zugkraft und das auf jeden Fall notwendige Durchhaltevermögen zu entwickeln.

  2. Mittleres Management als Lehmschicht

    Alle sind begeistert, es gibt einen Plan und sogar das Ziel ist klar. Die Umsetzung startet und verreckt. Vielleicht nicht gleich. Doch das mittlere Management taktiert und verzögert bis sich die Prioritäten ändern. Wenn sich bis dahin nicht viel getan hat, schon gar nichts verändert wurde, muss auch der visionärste CIO einsehen, dass es schon gut ist, wie es läuft. Änderungen braucht keiner.

    Ich erlebe es leider immer wieder, dass das mittlere Management sich im ermutigenden Widerstand befindet. Das habe ich gerade erfunden – trifft es aber. Denn sie bestärken den CIO, dass es wirklich sinnvoll und wichtig ist, das mit den Services und der Transparenz endlich auf die Reihe zu bekommen. Sie ermutigen die Menschen, die mit der Umsetzung betraut sind. Mehr machen sie nicht. Vielleicht im Hinter- oder Untergrund das ganze etwas sabotieren oder verzögern. Mehr aber auf keinen Fall.

  3. Das machen wir nebenbei

    Da ein Projekt, hier eine O365 Migration, natürlich der Betrieb und dann noch den Servicekatalog. Der Stapel der Arbeit wächst und wächst. Das kennst Du gut, oder?
    Die Workshops zur Servicedefinition werden dann noch schnell reingequetscht und das Ergebnis ist auch gut. Nur danach stirbt es ab, weil nun wieder andere Sachen wichtiger sind.

    Es wird nicht nebenbei! Der „Trick“ bei der Sache ist, dass wir mit einer serviceorientierten IT die Art und Weise, wie wir arbeiten, verändern. Also dürfen wir die Art und Weise, wie wir arbeiten verändern. Klingt komisch, ich weiß.

    Die erste wichtige Änderung ist, dass Du das Ganze nicht als Projekt organisieren darfst. Der Servicekatalog ist kein Projekt. Er ist ein Artefakt des neuen Betriebssystems Deiner IT.
    Du stellst den Kunden in den Mittelpunkt Deines Handels. Du richtest das Angebot entsprechend aus. Dafür brauchst Du von Beginn an die Rolle des Service-Portfolio-Managers.

    Wenn Du diesen hast, ihn mit dem entsprechenden Auftrag, Mandat und Unterstützung ausstattest, dann kann die Reise beginnen. Dieses nebenbei muss ein Ende haben.

  4. Konzentration auf das falsche Ziel

    Ich erlebe immer wieder Menschen, die denken, das Ziel ist der fertige Servicekatalog. Das ist es nicht! Wenn Du einen Servicekatalog hast, der fertig ist, dann bist Du gescheitert.

    Es ist immer Bewegung im Servicekatalog. Services verändern sich, neue kommen hinzu und andere werden stillgelegt. Dein Servicekatalog wird nie fertig werden. Der Bedarf Deiner Kunden verändert sich. Also darfst Du Dein Angebot ebenso anpassen.

    Das möglicherweise richtige Ziel ist der Aufbau eines funktionierenden Serviceportfolio-Managements und einer wendigen Serviceorganisation. Oder: Die beste IT, die sich Dein Unternehmen vorstellen kann.

 

Hinter dem Satz „Das müssten wir wirklich machen …“ kann jeder der vier Punkt oder eine Kombination aus mehrere stehen. Ich denke, dass der dritte Punkt – dieses „das machen wir jetzt mal schnell nebenbei“ – sehr häufig eine Rolle spielt.

Was kannst Du tun, damit das nicht passiert?

Arbeit, Arbeit, Arbeit

Im ersten Schritt darfst Du anerkennen, dass es immer zu viel Arbeit geben wird. Es gibt so viele Dinge, die Du erledigen könntest – Du darfst dich entscheiden, was Du erledigen möchtest. Das ist ganz klar eine Frage der Priorisierung der Aufgaben.

Damit meine ich aller Aufgaben in der IT. Klar, ist es schön, wenn jeder einzelne Mitarbeiter seine Aufgaben priorisiert. Das hilft aber nichts, wenn immer wieder neue Projekte, neue Services und was auch immer für Sonderaufgaben um die Ecke kommen. Da kann ein gutes Service-Portfoliomanagement als Steuerungsinstanz wirklich gute Dienste leisten. Ziele und Vision des Unternehmens und Deiner IT tragen dazu natürlich auch ihren Teil bei.

Da das nicht der Punkt ist, auf den ich heute eingehen möchte, lass ich das jetzt so unvollständig stehen. Wichtigster Punkt: Trenne wichtige und sinnvolle Aufgaben, von denen, die Dein Unternehmen nicht weiter bringen.

Dann darfst Du Dir auch über des „Parkinson’sche Gesetz“ bewusst sein. 1955 als Gesetzmäßigkeit zum Bürokratiewachstum veröffentlicht. Es lautet: 

Parkinson’sche Gesetz

„Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“

Das hast Du sicher schon bei Dir selbst beobachtet. Die Qualität des Arbeitsergebnisses leidet selten darunter, wenn es für die Erledigung eine beschränkte Zeit gibt. Nehmen wir diese Podcastfolge. Das ist ein ganz klassisches Beispiel: Ich habe mir Anfang der Woche gesagt, naja, da habe ich diese Woche ja Donnerstag und Freitag Zeit, die zu erstellen. Ich kann ja auch schon am Mittwoch anfangen, da beginnt der Workshop erst um 8:30 Uhr.

Was ist passiert: Ich habe mir am Mittwoch gerade mal so, das Thema überlegt. Am Donnerstag habe ich angefangen die Folge zu schreiben und immer wieder mich ablenken lassen, weil, wenn ich es jetzt nicht schaffe, dann kann ich das ja am Freitag erledigen. So richtig kam ich auch nicht in den Schreibfluss. Nun ist es Freitag und es läuft bestens. Das Ding muss heute fertig werden, weil die zur Verfügung stehende Zeit so langsam abläuft. Bum, wieder Zeit verschwendet.

Das heißt, ein realistisches Timeboxing von Aufgaben ist sehr sinnvoll.

Arten der Arbeit

Ich könnte jetzt aufhören. Das greift allerdings viel zu kurz. Allein die Erkenntnis hilft nicht, wenn es darum geht zu vermeiden, dass der Aufbau einer serviceorientierten IT nebenbei passiert.

Um das zu vermeiden, darfst Du Dir klar werden, welche unterschiedlichen Arten von Arbeit es gibt. Wenn Du das Buch „The Phoenix Project“ von Gene Kim gelesen hast, kennst Du den Begriff „Arten von Arbeit“ wahrscheinlich noch.

Der Protagonist Bill erkennt im Laufe der Geschichte vier Arten von Arbeit: Geschäftsprojekte, IT-Projekte, Änderungen und ungeplante Arbeiten. Alle diese Arbeiten müssen erledigt werden. Lässt Du eine der Arbeitsarten weg, um mehr von den anderen zu erledigen, wird Dir das auf die Füße fallen.

Im Buch „Project to Product“ spricht Mik Kertsen von vier grundlegenden und alles umfassenden Flow Items: Features, Defects, Risks und Debts. Also Erstellung von neuen Werten für das Business, Beseitigung von Fehlern, Risikominimierung und Beseitigung technischer Schuld.

Da das Buch sich um Softwareentwicklung dreht, sind die vier Punkte nachvollziehbar. Ich möchte das gar nicht auf Gene Kims Arten der Arbeit mappen, sondern aus beiden ableiten, welche Arten von Arbeit wir als Servicedienstleister, Serviceprovider oder eben interne IT haben:

  • Neues schaffen: Das beinhaltet alle Arbeiten, die es benötigt, um einen neuen Service zu erstellen oder einen bestehenden zu verändern. Treiber ist hier immer der Nutzen für den Kunden und Deine Nutzer.
  • Fehler beseitigen: Störungen, Incidents oder Probleme, die während der Nutzung oder dem Betrieb eines Service auftreten, sind zu beheben. Treiber ist hier die Qualität und die Zufriedenheit von Nutzern und Kunden.
  • Risiken behandeln: Sicherheit, Datenschutz, Compliance- und Governanceanforderungen sind zu erfüllen.
  • Technische Schuld beseitigen: Wir entscheiden uns bei der Erstellung und Änderung von Services immer wieder bewusst und begründet für Workarounds, Kompromisse oder die drittbeste Lösung. Das alles hat einen Einfluss auf den Arbeitsaufwand, Stabilität oder Sicherheit unserer Services haben. Diese Schuld darf immer wieder beseitigt werden. Treiber sind hier vor allem die direkten und indirekten Kosten, die für den Betrieb, die Integration und die Weiterentwicklung entstehen.
  • Bestehendes verbessern: Die Welt dreht sich weiter. Menschen und Technik entwickeln sich. Rahmenbedingungen verändern sich. Die Veränderung ist angeblich die einzige Konstante. Dem darfst Du Rechnung tragen. Die kontinuierliche Verbesserung von Services, Prozessen, Angebot und Zusammenarbeit ist eine sehr wichtige Aufgabe. Getrieben wird das alles vom Willen die beste IT für Dein Unternehmen zu sein. Dabei ist es egal, ob es sich im Technik oder Aufbau- bzw. Ablauforganisation handelt.
  • Services betreiben: Der Betrieb von Services bedeutet ganz viel Routineaufgaben. Die müssen einfach erledigt werden, sonst wird das nichts. Die Treiber für diese Art der Arbeit sind vielfältig: es sind die Zufriedenheit der Kunden, die Qualität der Services und die Kosten der Serviceerbringung selbst. Auch diese Arbeit ist unabhängig ob es sich um Technik oder die Prozesse dreht.

Das sind die sechs Arten von Arbeit, die ich sehe. Vielleicht können wir da noch was zusammenfassen. Darüber können wir gern diskutieren. Da freue mich drauf.

Was bedeutet das jetzt aber für Dich und das Thema „nebenbei“?

Nie wieder nebenbei

Grundsätzlich lassen sich die Aufgaben Deiner IT in diese sechs Kategorien einordnen. Alle sechs Arten der Arbeit müssen erledigt werden. Da gibt es kein entweder oder. Das heißt, ich als IT-Verantwortlicher darf für jede einzelne Art von Arbeit festlegen, wie viel Aufwand will ich da rein investieren. Aufwand im Sinne von Menschen und Geld. Vielleicht muss ich das bis runter auf die einzelnen Rollen und vielleicht sogar Menschen definieren.

Jeder Art der Arbeit hat ihren eigenen Arbeitsvorrat. Dieser wird nun in sich priorisiert. Das ist wahrscheinlich der entscheidende Punkt. Nehme ich die Kategorisierung nicht vor, dann priorisiere ich immer über alle Aufgaben. Klar verliert wichtig da immer gegen dringend. Damit wirst Du nur vorankommen, wenn mal wieder zusätzlich ein Projekt gestartet wird, welches dann mit hoher Prio durchgepeitscht wird.

Das ist der entscheidende Punkt.

Die Arbeit an der serviceorientierten IT, der Aufbau des Servicekatalogs, der Rollen und Prozesse und allem, was Du dazu brauchst, fällt in die Kategorie „Bestehendes verbessern“.

Ich mach es mir mal ganz einfach. Wenn ich als CIO sage, dass wir zu 15% daran arbeiten wollen, dass wir kontinuierlich verbessern und ich das Thema Serviceorientierung entsprechend priorisiere, dann habe ich eine echte Chance, dass das langfristig was wird. Denn es stehen plötzlich 15% der Ressourcen dafür zur Verfügung.

Was dann passiert ist genau das, was ich erreichen möchte: Im Rahmen „Bestehendes verbessern“ verändern wir die Organisation und ihre Abläufe. Dies hat ganz konkrete Auswirkungen auf die anderen Arten der Arbeit. Das bedeutet Deine Bemühungen werden langfristig erfolgreich sein.

Ich spreche bewusst von allen Ressourcen! Veränderungen gehen alle an. Es bringt nichts, in einem kleinen Projektteam alles auszubaldowern und dann die Menschen erst bei der Umsetzung einzubeziehen. Dass darf viel eher passieren. Jeder darf seine Zeit investieren und mitarbeiten.

Dass es Menschen geben wird, die mehr als 15% investieren und Menschen, die weniger als 15% investieren ist auch klar und vor allem sinnvoll.

So wird aus „wir müssten mal“ ein „wir werden es tun“.

 

Jetzt bin ich auf Deine Einwände, Idee und Gedanken gespannt. Lass uns in den Austausch gehen. Entweder als Kommentar unter diesem Beitrag, per Mail oder Social Media oder gleich beim Servicenerds.Camp am 6. November! Da können wir dazu gern eine Session veranstalten und darüber diskutieren.

Robert Sieber
 

Robert Sieber ist Ex-CIO, Podcaster und Servicenerd. Seine Vision ist eine interne IT, die sich genauso einfach buchen, nutzen und bezahlen lässt, wie die Fahrt mit dem Taxi. Als Berater und Coach packt er ganz praktisch und pragmatisch bei seinen Kunden an, um echte Serviceorientierung zu dauerhaft zu etablieren. Robert Sieber vertritt einen pragmatischen und geschäftsfokussierten Weg für Service-Management. Als Berater sind für ihn gesunder Menschenverstand und offene Kommunikation wichtiger als Frameworks und Best Practices.

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