Prozesse dem Techniker schmackhaft machen | different-thinking

Prozesse dem Techniker schmackhaft machen

Damit die neuen Prozesse funktionieren, müssen alle mitziehen. Wirklich? Natürlich starten wir so idealistisch in ein Projekt. Natürlich ist das erstmal der Anspruch. Erstmal, bis die ersten Widerstände auftreten. Ich spreche heute darüber, warum es hilfreich sein kann, den Anspruch auf ein Minimum zu reduzieren. Du erfährst, wie Du herausfindest, was die Veränderung für die technischen Kollegen bedeutet und wie Du Ihnen ein gutes Angebot unterbreiten kannst.


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Kurz vor Weihnachten habe ich die Frage von Christian erhalten. Er fragt: „Wie bekommt man es hin, absolut technisch versierten IT-Mitarbeitern Prozesse schmackhaft zu machen?“

 

Gleich vorab: Es kommt jetzt weder ein Kochrezept noch Best Practices. Ich möchte Dir mit meinen Gedanken Anregungen geben, um Dir zu helfen Deinen Weg zu finden.

Als ich die Mail von Christian das erste Mal gelesen haben, schoss mir die Frage durch den Kopf: Wozu muss er das? Also, wozu müssen einem Experten Prozesse schmecken?

Hinter dieser flapsigen Formulierung steckt folgende Gedankengang: Ein Mensch ist IT-Experte geworden, ist begeistert von seiner Arbeit. Er liebt es technische Probleme zu bearbeiten, neue Systeme zu schaffen und mit seinem Fachwissen zu punkten.

Er hat sich bewusst für diese Tätigkeit entschieden.

Er hat sich bewusst gegen andere Tätigkeiten entschieden.

Warum wollen wir den für Prozesse begeistern? Was hat er davon?

Veränderung

Lass mich einen Schritt weiter gehen:

Der Experte liebt die Freiheit, die er durch sein Wissen und seinen Einsatz gewonnen hat. Er mag es, der Retter in der Not zu sein – der Feuerwehrmann der IT. Andere respektieren ihn für den Einsatz, den er bringt, wenn es mal schief geht.

Dass es mit ein wenig mehr Struktur gar nicht erst zu heldenhaften Rettungseinsätzen kommt, wollen beide Seiten gar nicht wahrhaben. Die einen nicht, weil sie an Bedeutung verlieren. Die anderen nicht, weil es toll ist zu wissen, dass es da einen Helden gibt, der über die IT wacht.

 

Dokumentation und Prozesse schaffen Transparenz. Im besten Falle sorgen sie dafür, dass jeder ruhig schlafen kann, weil auch die Kollegen über die notwendigen Informationen verfügen, um eine Störung zu beheben.

Anders ausgedrückt: Der Experte wird ersetzbar. Vielleicht hat er Angst, dass sichtbar wird, dass seine Umgebung nur durch seinen immerwährenden Einsatz funktioniert, weil er gar nicht so der tolle Experte ist. Ob das objektiv so ist oder nicht, Experten sind häufig unsicher und zweifeln an sich viel mehr, als die, die weniger wissen.

Warum machen wir dem Menschen eine solche Angst?

 

Apropos Dokumentation. Dieser ganze unnütze Kram. Jetzt soll er auch noch für alles ein Ticket aufmachen. Da dauert das Ticket doch länger als die eigentliche Arbeit. Was soll der Quatsch?

Die Frage nach dem Warum

Ich denke, es wird Dir deutlich: Was ist der Sinn? Und noch einen Schritt weiter: Was ist für mich drin?

Das ist doch das erste was sich jeder direkt oder indirekt fragt – was habe ich ganz persönlich von der Veränderung.

Jetzt sind wir mal wieder am schwierigsten Teil jeder Veränderung: Auf neudeutsch: „Wie können wir die Menschen mitnehmen“ oder „Von Betroffenen zu Beteiligten machen“ – zwei Sätze, die ich gar nicht mag.

Du fragst warum? Weil sie passiv sind!

Und Menschen sind nicht passiv.

Sie tragen eine Änderung mit, ignorieren sie oder stellen sich aktiv dagegen. Sie sind auf keinen Fall passiv.

Das heißt, wir dürfen wirklich schauen, was für die einzelnen Mitarbeitergruppen oder vielleicht sogar einzelne Mitarbeiter der Nutzen der Veränderung ist.

Für die Frage von Christian also der Nutzen der Prozesse für den technisch versierten IT-Mitarbeiter. Was hat er davon?

Egal ob Du einen einzelnen Mitarbeiter betrachtest oder eine Gruppe von Mitarbeitern, versuche auf folgende Fragen eine Antwort zu finden:

Welche Auswirkung haben die Prozesse auf die Arbeit dieses Menschen oder der Gruppe?

Was verändert sich für sie?

Was GENAU ist jetzt anders als vorher?

Welche Ängste kann die Veränderung hervorrufen?

Welchen direkten Nutzen hat der Mensch oder die Gruppe von der Veränderung?

Welche anderen Menschen haben einen Nutzen, wenn der Mensch bzw. die Gruppe die neuen Arbeitsabläufe einhält?

Was wird als negative Auswirkung der Veränderung durch die „Betroffenen“ empfunden?

 

Du hast darauf Antworten gefunden? Schön. Dann zum nächsten Schritt:

Bedürfnisse und Motivatoren

Schau Dir die Werte der Menschen an. Ich arbeite gern mit dem „Moving Motivators“ von Jurgen Appelo.

Ausgehend von den Arbeiten von Daniel Pink, Steven Reiss und Edward Deci spricht Jurgen von 10 intrinsischen Bedürfnissen. Das sind die Bedürfnisse, die uns innewohnen und dafür sorgen, dass wir motiviert sind oder auch nicht.

Sie selbst sorgen natürlich nicht dafür, sondern wie sie durch unsere Arbeit und Umwelt bedient werden. Wirkt sich eine Veränderung positiv auf meine Hauptbedürfnisse aus, so bin ich dafür und unterstütze diese.

Hat die Veränderung keine Auswirkung auf meine Bedürfnisse, bin ich gleichgültig und neutral. Widerspricht sie meinen Bedürfnissen, bin ich dagegen.

In meinen einführenden Beispielen hast Du wahrscheinlich schon rausgehört, dass es diesem Menschen gegen seine Bedürfnisse geht.

Kurz zu den zehn Bedürfnissen – ich nenne Dir das Bedürfnis und sage dazu einen Satz zur Erläuterung. In alphabetischer Reihenfolge:

 

Anerkennung – Die Menschen um mich herum schätzen was ich tue und wer ich bin.

Einfluss – Es gibt genug Möglichkeiten für mich, auf das Einfluss zu nehmen, was um mich herum passiert.

Ehre – Meine persönlichen Werte spiegeln sich in meinem Arbeitsumfeld wieder und das fördert meine Loyalität.

Freiheit – Bezüglich meiner Arbeit und Verantwortung bin ich unabhängig von Anderen.

Ordnung – Es gibt ausreichend Regeln und Vereinbarungen für eine stabile Umgebung.

Perfektionierung – Meine Arbeit fördert und fordert meine Kompetenzen, übersteigt aber meine Fähigkeiten nicht.

Sinnerfüllung – Mein Lebenssinn spiegelt sich auch in meiner Arbeit wieder.

Status – Meine Position ist gut und von den Menschen, die mit mir Arbeiten anerkannt.

Verbundenheit – Ich habe gute soziale Kontakte zu den Menschen in meinem Arbeitsumfeld.

Wissbegierde – Ich möchte viele Dinge untersuchen, lernen und ausprobieren.

 

Moving Motivators ist ein Spiel. Es lohnt sich definitiv das mal im One-on-One oder im Team zu spielen. Wenn Du nicht weißt, welche Bedürfnisse der Mitarbeiter hat, dann kannst Du darauf nicht eingehen. Weißt Du es, kannst Du damit umgehen und schauen, dass Demotivation verhindert wird.

Eine Anleitung zum Spiel findest Du hier. Wenn Du es im Team spielen möchtest, dann schaue hier.

Welche Wirkung?

Nehmen wir jetzt mal folgendes an:

Die wichtigsten Bedürfnisse, des von Christian angesprochene Mitarbeiters, sind:

  • Freiheit,
  • Einfluss,
  • Status und
  • Wissbegierde.

Dann ist klar, dass die Einführung von Prozessen und Standards zu einer Demotivation über das Bedürfnis Freiheit führt. Der Grad der Freiheit wird eingeschränkt. Gleiches trifft auf das Ticketsystem zu. Es wird transparent, was der Mitarbeiter so alles erledigt und was nicht.

Wenn durch die Dokumentation die Feuerwehreinsätze zurückgehen oder andere Mitarbeiter in der Lage sind, die gleichen Probleme zu lösen, dann ist der Status in Gefahr.

Die Wissbegierde ist vielleicht durch strikte Changeprozesse und Verantwortlichkeiten auch in Gefahr, da der Kollege nicht mehr so kann, wie er will.

Alles zusammen wirkt sich auch auf den Einfluss aus. Einfluss bedeutet: „Es gibt genug Möglichkeiten für mich, auf das Einfluss zu nehmen, was um mich herum passiert.“ – Das ist ein guter Ansatzpunkt.

Spricht etwas dagegen, den Mitarbeiter damit zu betrauen, die Standards in seinem technischen Expertenbereich zu setzen? Oder ihn als Leiter einer Community of practice für den Erfahrungsaustausch innerhalb seines Gebietes verantwortlich zu machen?

Prozessen und Standardisierung sollte die Automatisierung folgen. Durch gute Dokumentation lassen sich Aufgaben automatisieren. Der Mitarbeiter bekommt Freiraum, um neue technische Projekte zu evaluieren oder durchzuführen. Das stillt die Wissbegierde.

So gewinnt der Kollegen Freiheit und Status in anderen Bereichen.

Im Grunde darf der positive Einfluss auf die Bedürfnisse die negativen Auswirkungen übertreffen. Dann besteht eine Chance, dass er mitzieht.

Zusammenfassung

Christian, ich hoffe, die Gedanken helfen Dir weiter. Ich fasse sie für Dich zusammen. Alles was ich sage, bezieht sich entweder auf einzelne Personen oder eine Gruppe von Personen. Abhängig wie viele Menschen von der Veränderung betroffen sind.

Ich bleibe bei der Frage von Christian und spreche über die Einführung von Prozessen. Gesagtes gilt für vieles mehr.

  1. Mach Dir und Deinem Projektteam klar, dass die Einführung von Prozessen eine Veränderung ist. Veränderungen dürfen gezielt begleitet werden. Hör Dir dazu auch das Interview mit Michael Hagemann an. Mit ihm habe ich über Change-Management in der Organisation gesprochen.
  1. Ermittelt, welche Auswirkungen die Prozesse auf die Arbeit der Mitarbeiter haben werden. Versucht herauszufinden, was sich die Mitarbeiter vorstellen, was und wie es sein wird. Schafft Euch ein Bild von den Befürchtungen, Vorurteilen und Ängsten.
  1. Mache Dir klar, was das Du mindestens von den Mitarbeitern erwartest. Also was ist das Minimum, was sie tun müssen, damit der Prozess gut funktioniert.
  1. Ermittelt, welche Bedürfnisse für die Mitarbeiter wichtig sind. Welche intrinsischen Bedürfnisse sind vorn und welche können vernachlässigt werden?
  1. Wie wirken sich die Prozesse auf die wichtigsten Bedürfnisse aus? Wo und durch was kommt es zur Demotivation?
  1. Was kannst Du anbieten, um die Demotivation auszugleichen? Lässt sich die negative Auswirkung abmildern oder durch das Bedienen anderen Motivatoren ausgleichen?
  1. Schnüre ein Paket und unterbreite den Mitarbeitern Dein Angebot.

Achte bitte besonders auf Punkt 3. Wir versuchen häufig aus Oracle Administratoren Prozessmanager zu formen. Das wird schief gehen.

In einem Orchester würde auch keiner auf die Idee kommen, aus dem Posaunisten den Dirigenten zu machen. Außer, der Posaunist will das.

Bei uns in der IT schicken wir alle zur ITIL oder FitSM Foundation und erwarten, dass sie in Prozessen denken und sich an Prozesse halten.

Das hat bisher selten funktioniert.

Deswegen ist es wichtig, dass Du weißt, was das Minimum ist, was Du brauchst, damit der Prozess funktioniert.

Bildquellen/Copyright:

  • hoererfrage: Robert Sieber
Robert Sieber
 

Robert Sieber ist Ex-CIO, Podcaster und Servicenerd. Seine Vision ist eine interne IT, die sich genauso einfach buchen, nutzen und bezahlen lässt, wie die Fahrt mit dem Taxi. Als Berater und Coach packt er ganz praktisch und pragmatisch bei seinen Kunden an, um echte Serviceorientierung zu dauerhaft zu etablieren. Robert Sieber vertritt einen pragmatischen und geschäftsfokussierten Weg für Service-Management. Als Berater sind für ihn gesunder Menschenverstand und offene Kommunikation wichtiger als Frameworks und Best Practices.

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