Einer der auszog, die IT zu sanieren

Heute erzähle ich Dir eine Geschichte. Eine Geschichte von jemanden, der irgendwann die Nase voll hatte von der IT. Von der IT, wie wir sie heute kennen: technisch, wenig kundenorientiert, primär mit Betrieb beschäftigt und immer viel zu teuer. Ich nehme Dich mit auf seine einjährige Reise. Du erfährst, wie der Held der Geschichte Schritt für Schritt vorgegangen ist und welche grundlegenden Wandel er in nur einem Jahr erreichen konnte. Du erfährst zum Beispiel, wie der Held die Betriebsausgaben um 30% senkt.


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Ich nehme Dich jetzt mit in eine IT-Abteilung. Eine IT-Abteilung, die Ende 2020 entschieden hat, dass „Hey-Joe“ in Rente geht und dass die IT funktionieren soll wie eine gut geölte Fertigungsstraße:

  • wenig Verschwendung und niedrige Betriebskosten,
  • hohe Kundenorientierung,
  • schlanke, durchgängige und störungsfreie Prozesse,
  • schnelle Reaktion auf die Anforderungen der Kunden und
  • das alles zu vertretbaren Kosten.

Als Fundament dafür natürlich zufriedene Mitarbeiter, die genau diese Werte tagtäglich umsetzen.

Im Ergebnis eine innerbetriebliche Zusammenarbeit, bei der man gar nicht merkt, dass es sich um verschiedene Abteilungen handelt. Eine „IT“, die ganz selbstverständlich Teil des „Business“ ist und ein „Business“, welches die „IT“ nicht als Fremdkörper betrachtet. Es gibt kein wir oder die, sondern nur das gemeinsame Streben, das beste Ergebnis für den Endkunden zu realisieren.

Wie ist es dazu gekommen?

Dazu möchte ich Dir unseren Helden vorstellen: Jörg Maier. Jörg Maier ist gestandener ITler und hat schon viel Jahre Erfahrung. Bisher war er immer Mitarbeiter in IT-Abteilungen und kennt aus eigener Erfahrung den üblichen IT-Dschungel, den sich immer noch viel zu viele Unternehmen leisten:

  • hoher Aufwand für den Betrieb der bestehenden Umgebung,
  • was die IT alles betreibt und macht, weiß keiner so richtig,
  • IT fühlt sich grundsätzlich unterfinanziert, obwohl
  • das IT-Budget aus Sicht des Unternehmens ein zu großer Kostenblock ist,
  • IT wird mehr als Hindernis, denn als Ermöglicher wahrgenommen,
  • Feuerwehreinsätze sind die Regel und
  • die ganzen neuen Anforderungen können gar nicht zeitnah umgesetzt werden.

Vor etwas mehr als einem Jahr begann die Reise unseres Helden: Jörg fühlte sich in seinem Unternehmen sehr wohl. Das Einzige, was ihn störte, war die Situation seiner IT-Abteilung: sehr technisch orientiert, der Nutzer wird eher als Störfaktor wahrgenommen, der IT-Leiter kann der Budgetkürzung meist wenig entgegensetzen und die Arbeitslast lag an guten Tagen bei 120%. Insbesondere die regelmäßigen Feuerwehreinsätze wegen Störungen oder den nicht rechtzeitig fertiggestellten Projekten machten, allen das Leben schwer.

Besonders nervig empfindet er die ständigen Reibereien mit den Kollegen aus anderen Abteilungen: Die IT kann sich vor Projekten kaum retten. Die dauern so lange, dass einige Fachabteilungen dazu übergegangen sind, die IT außen vorzulassen und setzen verstärkt auf SaaS-Produkte. Die können mit der Abteilungskreditkarte gemietet werden.

Wenn sich die Abteilungen an die IT wenden, dann in den meisten Fällen viel zu spät. Da bleibt realistisch gar keine Zeit mehr, rechtzeitig fertig zu werden. Ein typisches Beispiel ist die Einstellung neuer Mitarbeiter: Obwohl die IT gesagt hat, dass sie die Information mindestens zwei Wochen vorher braucht, erfährt sie überwiegend erst drei, vier Tage vorher vom neuen Mitarbeiter. Dann wird das in der aktuellen Chip-Krise nichts mehr.

Der nächste Aufreger in dem Zusammenhang ist das Geld. Die Fachabteilungen wünschen sich „goldene Türklinken“ und die IT muss diese aus ihrem Budget bezahlen. Dadurch ist immer weniger Luft, um neue Mitarbeiter oder Dienstleister zu verpflichten.

Insgesamt eine sehr unbefriedigende Situation. Darauf hatte Jörg keine Lust mehr.
Er überlegte schon eine geraume Zeit, wie er die Situation verändern könnte. Er las viel im Internet, hörte Podcasts, ging virtuell zu Barcamps und vernetzte sich mit Menschen, die in ähnlichen Situationen waren oder sind.

Der große Knall

Es war ein sonniger, schwüler Tag im August 2020. Eines der wenigen Meetings, die in der realen Welt stattfanden. Es war allerdings auch nötig. Das Projekt hatte mehr als 10 Wochen Verspätung, und es war nicht das erste Krisentreffen.
Es ging hoch her und die Luft war zum Schneiden dick, alle geöffneten Fenster brachten da keine Linderung. Es flogen die Vorwürfe, Vorhaltungen und der ganze Ärger durch die Luft.

Irgendwann reichte es Jörg, er stand auf und verließ wütend den Raum. Er knallte die Tür hinter sich zu, ging zwei Ecken weiter und schrie seinen Ärger auf dem Flur aus sich heraus. Es war ja niemand im Büro, der mich hören kann, dachte sich Jörg. Just in diesem Moment bog die Geschäftsführerin um die Ecke und bekam einen tüchtigen Schreck, als Jörg seinem Ärger Luft machte.

„Herr Maier, kommen Sie bitte mit in mein Büro“, waren die ersten Worte von Angelika Hoppe, nachdem sie den unerwarteten Schreck verarbeitet hatte.

Angelika ließ sich die Situation erklären, fragte nach und machte sich so ein Bild von der aktuellen Situation der IT. Sie merkte, dass sie nur einen Teil der Situation kannte. Sie kannte die Situation vorwiegend aus der Sicht der Fachbereiche und hatte vom IT-Leiter immer nur gehört, das sei alles nicht so schlimm und man bekäme das schon hin.

Sie stellte Jörg folgende Frage: „Was würden Sie verändern?“

Jörg bat um eine kurze Pause, um sich zu sammeln und etwas zu trinken. Nach 10 Minuten setzten die beiden das Gespräch im Büro fort.

Jörg begann zu sprechen: „Aus meiner Sicht ist das Hauptproblem, dass die Fachbereiche die IT als störendes Anhängsel sehen und die IT sich primär auf die technischen Aspekte der Informationstechnologie konzentriert. Es gibt nur in wenigen Fällen eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe. IT ist für viele im Unternehmen ein Kosten- und Störfaktor.“

Nach einer kurzen Pause fuhr er fort: „Es gibt ein wenig planvolles Vorgehen. Wir in der IT wissen teilweise gar nicht, was wir machen und warum wir es machen. Wir haben Server, bei denen weiß seit Jahren niemand, wofür sie da sind. Wir bezahlen die Wartung trotzdem. Es gibt kein gemeinsames Verständnis davon, was die IT leisten soll. Die Leistungen sind dermaßen intransparent – solange Geld da ist, machen wir was. Bei neuen Anforderungen scheinen wir den Weg zum Projekt und zur fertigen Lösung immer neu zu erfinden. Eine strukturierte Optimierung des Betriebes und der Prozess findet nicht statt. Aber Sie haben mich gefragt, was ich verändern würde.“

IT-Sanierung

Jörg passte auf, dass er nicht ins Jammern kommt, sondern nun seine Vorschläge auf den Tisch zu bringen: „Aus meiner Sicht ist das Ziel, dass die IT ein ganz normaler Teil des Unternehmens ist, wie die Produktion und das Marketing. Kein die und kein wir.

Wir müssen die Betriebsaufwände drastisch reduzieren, um die ganzen Aufgaben rund um die Digitalisierung und das Unternehmenswachstum stemmen zu können. Dazu braucht es ein hohes Maß an Standardisierung bei gleichzeitiger Individualität der Lösung.

Wir benötigen dringend einen standardisierten Weg, wie neue Anforderungen aufgenommen und umgesetzt werden. Natürlich unter starker Nutzung der definierten Standards, damit uns die Kosten nicht aus dem Ruder laufen.
In Bezug auf die Kosten müssen wir dahin kommen, dass Fachbereich und IT gemeinsam die Verantwortung dafür übernehmen.

Eine der ersten Maßnahmen wäre, die Mitarbeitern der IT von Anfang an in diese Veränderung mit einzubeziehen. Mitstreiter zu gewinnen und durch schnelle Erfolge zu zeigen, dass der Weg der richtige ist.“ Mit einem „Im Prinzip dürfen Sie sich das wie die grundhafte Sanierung eines Hauses vorstellen.“, endete Jörg seine Ausführungen.

Die Geschäftsführerin bedankte sich und lud für den nächsten Nachmittag zu einer Besprechung zusammen mit dem IT-Leiter des Unternehmens ein.

Das Meeting am nächsten Tag war relativ kurz. Angelika schilderte dem IT-Leiter die Situation und Jörgs Vorschlag aus ihrer Sicht. Sie gab Jörg den Auftrag, für die ersten 90 Tage der IT-Sanierung einen Plan zu erstellen und mit dessen Umsetzung umgehend zu beginnen.

Um das Ende vorwegzunehmen: Jörg war erfolgreich. Innerhalb eines Jahres hat er es geschafft, das Auftreten, Verhalten und die Ausrichtung der IT so zu verändern, dass

  • die Betriebskosten von 85% auf 55% des IT-Budgets gesunken sind,
  • die IT frühzeitig in alle strategischen Entscheidungen des Unternehmens einbezogen wird,
  • der Anteil der Schatten-IT im Unternehmen fast auf 0 zurückgegangen ist,
  • fast alle Projekte in Time, Budget & Quality geliefert werden, und
  • die Anzahl der Feuerwehreinsätze drastisch zurückgegangen ist.

Die IT wird von allen im Unternehmen als Partner wahrgenommen, der sich nicht nur mit der neusten Technik, sondern auch mit den Prozessen und dem Geschäft des Unternehmens auskennt.
Wie hat Jörg das alles innerhalb eines Jahres geschafft? Zumal „nebenbei“ natürlich das ganz normale IT-Geschäft weiterlief.

 

1. Schritt – Was will das Unternehmen?

Die Kernfrage für Jörg war, welche IT braucht mein Unternehmen? Was ist unser Wertversprechen? Warum soll das Unternehmen uns und nicht externe Dienstleister wählen?
Jörg hat nicht lange intern darüber philosophiert, sondern mit den Menschen im Unternehmen gesprochen. Ergebnis war ein ausgearbeitetes Geschäftsmodell für die IT, welches er mit der Unternehmensleitung abgestimmt hat. Da die bei der Erarbeitung schon beteiligt waren, gab es keine Probleme.

Jörg wurde von Kollegen gefragt: „Wozu braucht die IT ein Geschäftsmodell? Wir verkaufen doch nichts?“ Jörg antwortete: „Wir liefern IT-Services an unser Unternehmen. Durch das Geschäftsmodell wissen wir, was das Unternehmen von uns erwartet. Welche IT wir sein sollen. Das ist eine wichtige Grundlage, damit wir definieren können, wie wir die IT erbringen. Mit welchen Services und Prozessen wir uns beschäftigen. Es ermöglicht uns, das Wichtige vom Unwichtigen zu trennen.“

Aufbauend auf dem Geschäftsmodell entwarf Jörg zusammen mit Kollegen das Operationsmodell – Betriebsmodell – der zukünftigen IT. Schon bei der ersten Vorstellung in der IT-Abteilung hat das für viel Klarheit und manche AHA-Effekte gesorgt.

Durch das Operationsmodell waren die einzelnen Teams in der Lage, die notwendigen Veränderungen vom Ist zum Soll zu definieren.
So hatte nun jeder IT-Mitarbeiter eine klare Vorstellung von dem, was auf ihn zukommt und was von ihm erwartet wird.

2. Schritt – Inventur

„Was machen wir denn eigentlich alles?“ – das war eine der am häufigsten gestellten Fragen zu Beginn der IT-Sanierung. Allen war klar, dass die IT schon ganz viel macht. Was genau und für wen – häufig nebulös. Was gehört genau zum Leistungsumfang – meist unklar. Was können die Nutzer erwarten – abhängig von der jeweiligen Auslastung.

Aufbauend auf einem gemeinsamen Verständnis für Service und Serviceorientierung ist Jörg durch die einzelnen IT-Teams gegangen und hat mit den Kollegen aufgenommen, was aktuell alles gemacht wird.

Auf der Basis definierte Jörg die ersten Services, beschrieb diese, definierte den Leistungsumfang und identifizierte die Kunden und Nutzer der Services. Manches wurde sofort gestrichen.
Allein dieser Schritt hat für das gesamte Unternehmen so viel Klarheit gebracht, dass viele Diskussionen nun überflüssig sind.

Jeder im Unternehmen weiß oder kann nachlesen, welchen Umfang die einzelnen Services der IT haben. Die IT weiß im Detail, was Leistungsumfang ist. Das ist die ideale Ausgangsbasis für Optimierung und Automatisierung (siehe Schritt 4).

3. Schritt – Lifecycle-Prozesse

Eine Servicebeschreibung oder der ganze Servicekatalog veralten ziemlich schnell. Der Situation war sich Jörg bewusst. Für ihn ist der Servicekatalog kein fertiges Werk, sondern eine Einstellung oder gar das Betriebssystem der IT.

Angesichts dessen hat sich Jörg mit den Prozessen rund um die Services sehr zeitig auseinandergesetzt. Ihm war es wichtig, pragmatische Ansätze und Ausprägungen von Change-Management, Demand-Management, Business-Relationship-Management und Service-Design zu finden. Auf der einen Seite wegen der Akzeptanz in der IT und vor allem der Geschwindigkeit in der Umsetzung.

In dem Zusammenhang entstanden neue Prozesse und Rollen, die dafür sorgen, dass es klare Verantwortung in der IT gibt. Nicht die klassische Prozessverantwortung, sondern die Verantwortung für konkrete Ergebnisse.
Eine der besten Entscheidungen, die Jörg getroffen hat, war die Einführung der Rolle Service-Owner. Damit gab es „plötzlich“ jemanden in der IT, der für alles rund um die jeweiligen Services verantwortlich ist. Ein Meilenstein auch für die Life-Cycle und einige der Betriebsprozesse.

4. Schritt – Tools, Daten und Automatisierung

IT ist ein datengetriebenes Geschäft. Auf Basis von gesammelten Daten lassen sich wunderbar Entscheidungen treffen, Vorgänge automatisieren und die Nutzerschnittstelle vereinfachen – so das Fazit von Jörg nach dem ersten halben Jahr in der neuen serviceorientierten Welt.

Doch wohin mit den Daten? Wohin mit dem Self-Service? Wie die Automatisierung orchestrieren? Und die IT-Prozesse? Diese Fragen kamen Jörg und seinen Kollegen ziemlich früh in der Transformation in den Kopf. Ein neues Tool muss her, die CMDB aufgebaut und die Prozesse abgebildet werden.

Auch hier hat Jörg wieder einen pragmatischen Ansatz gewählt, der ihn schnell zum Ziel führte. Keine lange Auswahl, sondern die Diskussion in seinem Netzwerk und die daraus resultierende Prüfung zweier Alternativen. Die Prozesse wurden so übernommen, wie sie implementiert waren. Jörg hat sich lieber auf die Datenbasis, die Automatisierung und das Self-Service-Portal konzentriert. Weil er so viel mehr Nutzen stiften konnte.

5. Schritt – Order- und Request-Fulfillment

Nachdem das Tool da war, ist ein Team von zwei Kollegen angetreten, um in einem Monat so viel wie möglich wiederkehrende Vorgänge (Service-Requests) und Routineaufgaben zu automatisieren.

Mit jedem Service-Owner haben die Kollegen die Bestell- und Realisierungsprozesse definiert, dokumentiert und automatisiert. Die Automatisierung natürlich nur bei denen, für die es sich lohnt.

Die Definition und Beschreibung der Services waren dafür eine ungeheuer nützliche Vorarbeit. Dadurch gab es viel Klarheit, und der Aufwand war wesentlich geringer.

Ergebnis nach einem Jahr Serviceorientierung mit Umsetzung im Tool: Die Betriebskosten sind von 85% auf 55% des IT-Budgets gesunken!

Allein das bedeutet für das Unternehmen eine Verdopplung der Geschwindigkeit bei der Umsetzung der Digitalisierungsvorhaben.

6. Schritt Kostentransparenz

Als Letztes hat sich Jörg dem Kostenthema gewidmet. Ziel war, dass sowohl die IT als auch die Fachabteilungen die Verantwortung für die Kosten der IT übernehmen. Dazu musste Jörg ermitteln, wie hoch die Kosten der einzelnen Services sind.

Kein leichtes Unterfangen nach Jahrzehnten mit einem IT-Budget, welches hauptsächlich auf Abschätzungen und Aufschlägen bestand. Die Aufgabe hat er zusammen mit den Kollegen aus dem Controlling und der Buchhaltung auf Basis der definierten Services und der Servicearchitektur umgesetzt.

Am Ende stand für jeden einzelnen Service eine Zahl und die verursachergerechte Zuordnung der Kosten zu den Abteilungen. Das gab natürlich bei einigen dieser Abteilungen „Diskussionsbedarf“. Ganz klar, dass die „goldenen Türklinken“ der Vergangenheit nun bei denen zu Buche schlagen, die sich das gewünscht hatten.

Auch diese Auseinandersetzungen wurde mit der Rückendeckung durch die Geschäftsführerin aufgelöst. Im nächsten Schritt plant das Unternehmen die Einführung der verursachergerechten Verrechnung der IT-Kosten und die Ablösung des IT-Budgets.

Klartext – Was hat Jörg erreicht?

Jörg war erfolgreich. Innerhalb eines Jahres hat er es geschafft, das Auftreten, Verhalten und die Ausrichtung der IT so zu verändern, dass

  • die Betriebskosten von 85% auf 55% des IT-Budgets gesunken sind,
  • die IT frühzeitig in alle strategischen Entscheidungen des Unternehmens einbezogen wird,
  • der Anteil der Schatten-IT im Unternehmen fast auf 0 zurückgegangen ist,
  • fast alle Projekte in Time, Budget & Quality geliefert werden, und
  • die Anzahl der Feuerwehreinsätze drastisch zurückgegangen ist.

Die IT wird von allen im Unternehmen als Partner wahrgenommen, der sich nicht nur mit der neusten IT, sondern auch mit den Prozessen und dem Geschäft des Unternehmens auskennt.

Wie hat es Jörg innerhalb eines Jahres geschafft, so weit zu kommen?

Erste wichtige Komponente war der Fokus auf das Ziel und damit die Umsetzung der Aufgabe. Kein, „wir müssten mal“ oder so. Nein, klarer Fokus auf den serviceorientierten Umbau der IT.

Zweite wichtige Komponente war das pragmatische Schritt-für-Schritt-Vorgehen. Nicht alles auf einmal. Die Organisation nicht überfordern, sondern ganz am Anfang einbinden und ihnen klarmachen, warum eine serviceorientierte IT für jeden besser ist als der Status quo.

Dritter wichtiger Erfolgsfaktor für Jörg war, dass er den Weg nicht allein gegangen ist. Er hat sich ganz am Anfang dafür entschieden, nicht alle Fehler selbst machen zu wollen, sondern von der Erfahrung zu profitieren, die jemand anders schon gesammelt hat. Er hat sich auch dafür entschieden, mit anderen Unternehmen gemeinsam den Weg zu gehen.

Jörg hat sich Ende 2020 für das IT-Servicekatalog-Bootcamp entschieden. Er hat sich entschieden für:

  • einen praxiserprobten Weg zum Servicekatalog mit ganz klaren Anleitungen und Vorlagen, die er sofort nutzen kann,
  • 11 Schulungstagen verteilt über 7 Monate, die Jörg genau das Wissen und die Herangehensweisen auf dem Silbertablett geliefert haben, um alle Punkte pragmatisch und angepasst an seine konkrete Situation umzusetzen,
  • 7 Monate Begleitung durch die wöchentliche Videokonferenz, in der er sofort Feedback zu seinen Arbeitsergebnissen und Antworten auf seine Fragen bekam,
  • regelmäßiger Austausch mit den anderen Teilnehmern, von der er insbesondere bei der Automatisierung massiv profitiert hat, weil ein anderer Teilnehmer damit schon viel Erfahrung hatte.

 

Die Idee, am IT-Servicekatalog-Bootcamp teilzunehmen, kam von seinem IT-Leiter, der schon länger den IT-Management-Podcast hört. Mit dieser Unterstützung hat Jörg sein Ziel erreichen können, ohne jeden Fehler selbst machen zu müssen.

Inzwischen ist Jörg Leiter der IT des Unternehmens. Sein bisheriger Chef ist freiwillig in die zweite Reihe gerückt, um dort wieder mehr sein technisches Herz auszuleben.

 

Stell Dir vor, Du bist Jörg.

Was könntest Du damit in Deinem Unternehmen erreichen?

Hier findest Du alle Informationen über diese umfassende Ausbildung. Du kannst Dir dort auch einen Termin mit mir buchen, wenn Du Fragen hast oder wissen möchtest, ob die Ausbildung das Richtige für Dich und Dein Unternehmen ist. Die Anmeldung ist noch bis 28. Februar offen. Warte bitte nicht zu lange, es sind nur noch 3 Plätze frei. Die Teilnehmerzahl ist auf 12 begrenzt, denn nur so erzielen wir gemeinsam die maximale Wirksamkeit.

Robert Sieber
 

Robert Sieber ist Ex-CIO, Podcaster und Servicenerd. Seine Vision ist eine interne IT, die sich genauso einfach buchen, nutzen und bezahlen lässt, wie die Fahrt mit dem Taxi. Als Berater und Coach packt er ganz praktisch und pragmatisch bei seinen Kunden an, um echte Serviceorientierung zu dauerhaft zu etablieren. Robert Sieber vertritt einen pragmatischen und geschäftsfokussierten Weg für Service-Management. Als Berater sind für ihn gesunder Menschenverstand und offene Kommunikation wichtiger als Frameworks und Best Practices.

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